張亞勤

這位比爾·蓋茨在中國所器重的科技親善大使的新試驗：改變跨國公司在華研發分支機構的邊緣命運

在微軟總部，某個開發部門砍掉一兩個Windows相關的項目算不上什么大事。但對于遠隔重洋、急需證明自己重要價值的海外研發機構來說，則另當別論了。2008年夏天，微軟中國研發集團主席張亞勤卻主動砍掉了三個產品開發項目：Windows Live相關的單機游戲架構產品、電信運營商垂直解決方案產品，以及一個由30人團隊負責的windows內置測試工具的開發。

此舉有違在華跨國公司的根本邏輯。對絕大多數海外研發分支機構來說，對公司現有核心產品的參與度折射出其在公司體系中的重要程度。微軟中國研發集團組建于2006年1月，包括微軟亞洲研究院、微軟亞洲工程院及分布于京、滬、鵬的多個研發團隊。其中，工程院在2003年成立后很長一段時間里，只能從總部得到諸如視頻分析、數字筆等相對邊緣的項目，在重要性方面，上述被終止的項目對微軟中國研發集團而言來之不易。

但這位微軟中國研發集團的掌門人認為，這種看似魯莽的行為卻能真正提升中國在微軟全球體系的位勢：在基礎技術研究業務取得總部相當信任后，提升產品開發業務的競爭力，從而實現這個研發分支機構一直夢想的目標：變成全球第一大軟件公司在海外最重要的、決定未來的研發力量。

事實上，在砍掉項目的同時，張亞勤將微軟在中國的研發重點重新聚焦；從完成總部需求轉換到針對中國市場需求的項目上來，例如醫療、數字娛樂、互聯網等軟件產品。不過，根據目前情況，實現這一革命性目標仍需更多努力。“我們的路還很長。”在一個雪花飛舞的上午，張亞勤坐在自己位于北京希格瑪大廈五層的辦公室里告訴《環球企業家》。

已擁有約3千名員工的微軟中國研發集團堪稱跨國公司在華研發規模之最。張亞勤也因此承擔更大壓力，最令他頭疼的是，如何保證總部在信任和資金方面的投入，能夠得到滿意回報。因此，在調整研發重心的同時，張亞勤還推動了一項重大的建設項目。

總建筑面積約15萬平方米的微軟中國研發集團大樓于去年5月在北京中關村破土動工。包括上海新修建的研發園區在內，這家微軟海外規模最大的研發機構未來可以容納1萬名工程師進行中國“智”造。

微軟CEO鮑爾默為擴張所需的基礎設施支持了約4億美元的賬單。這在在華跨國公司中并不多見，也是微軟首次在美國之外買地建樓。張亞勤相信，只有在研發資源及人才方面予以充足支持，才能提高戰略轉型的成功率，以保證總部的投資收益。

好消息是，除了上述投資，鮑爾默還批準了張亞勤加大研發人員及資源的投資計劃，在從2009年開始的三年時間里投資10億美元。

“我們的員工大部分比較年輕，現在研發集團中很多領軍人物都是從美國來的，這些人會待3～5年然后就回去。我們的團隊能不能自己成長，然后把東西做出來。”張亞勤說。

蛻變

“面對電信運營商產品，我們的開發團隊距離客戶太遠，不是我們的強項。而關于另外兩個產品，我們覺得主要開發團隊并不在中國。”微軟亞洲工程院院長、微軟中國研發集團CTO張宏江對《環球企業家》如是解釋研發方向調整的原因。

本質上，戰略方向的調整反映出張亞勤對研發機構價值的獨特判斷標準。外界通常以Windows等微軟現在的核心產品來衡量中國團隊的重要性。實情是，盡管中國團隊對Windows有所貢獻，但這類旗艦產品已在微軟總部擁有成熟研發模式，中國總糾纏于此，只能得到相對外圍、邊緣的開發項目。

另一方面，希望中國研發機構參與的項目大多是微軟盈利尚佳時，盲目擴張所帶來的。當經濟危機侵蝕公司利益，這類項目自然會被迫砍掉。

為了避免中國研發集團淪為微軟研發體系的“裝飾品”，張亞勤另辟蹊徑，將產品開發方向轉變為總部研發力量相對薄弱、面對新興市場或可能成為未來旗艦產品的新技術：移動通訊和嵌入式系統、互聯網技術產品和服務、數字娛樂、服務器和工具和新興市場。

在這5個方向中，更重要的仍是開發貼近中國市場的本土化產品。一旦成功，將使中國的研發力量在微軟全球星系中變得不可替代。

在移動通信軟件領域，美國總部同樣有大規模的研發團隊，但得益于中國巨大的個人消費市場，中國工程師們的工作更為針對娛樂終端，最終產品也將會向全球市場發布，而不僅僅是中國，而他們的美國同事則主要為企業級用戶開發像郵件功能等商務應用。今年2月微軟在全球移動通訊大會(Mobile World Congress)上發布了一項將聯系人、日程表、照片等手機內容與互聯網同步的My Phone服務，其中相當一部分的開發工作來自于微軟亞洲中國工程院。

作為工程院最重要的開發團隊之一，擁有近100人的醫療項目小組不僅負責開發針對中國特殊醫療環境的醫院信息管理系統，還負責開發面向全球市場的軟件版本。更獨特的是，在這個項目中，研發集團正在試驗一套全新的、市場導向的開發方式。微軟中國市場銷售部門會專門安排銷售團隊與工程師們去了解醫院的真正需求。借此，開發人員首次進入市場銷售系統。為及時溝通，這個銷售團隊甚至在研發部設立了自己的辦公室。

事實上，2008年發生的一切變化源于張亞勤和張宏江32年前對研發集團所做的戰略調整規劃。去年，他們每6個月會審查一次國內的產品開發項目，發現方向相左的項目便主動和總部溝通，終止項目并迅速把相關團隊轉移到能夠提升工程院競爭力的項目中去。

此舉帶來的結果是，當今年年初微軟宣布全球裁員5000人時，作為最容易受波及的產品開發部門，“微軟亞洲工程院沒有受到絲毫影響。”張宏江說。

其實，張亞勤所做的工作，就是讓一個中國的研發機構獲得真正的實力，從而在由美國和印度統治的“世界’中參與競爭。

命運曲線

2006年，張亞勤從總部回到中國建立籌建中國研發集團，沒有多少人看好這位研發集團主席的未來。但張相信自己正在進行一項創造歷史的作。以至于2007年微軟大中華區CEO陳永正辭職后，張拒絕成為繼任者。

對張亞勤個人的職業生涯來說，微軟中國研發集團是一個偶然但關鍵的轉折點。

今年43歲的張亞勤已在微軟工作10年，曾擔任微軟亞洲研究院第二任院長并與張宏江一起建立了微軟亞洲工程院。12歲就考入中國科技大少年班的張亞勤被譽為神童，進入微軟之后頗受微軟公司創始人比爾，蓋茨的欣賞，2004年，張升任微軟全球副總裁并被調至雷德蒙德負責微軟全球移動及嵌入式產品的開發。

但2005年，曾任微軟亞洲研究院第一任院長的全球副總裁李開復轉投谷歌擔任中國區總裁。此舉掀起軒然大波，微軟甚至為此曾在美國起訴李開復。因此，2006年張亞勤回國重組中國研發業務，被外界廣泛認為是受鮑爾默委派與李開復爭奪人才，所謂研發集團主席只是一席虛職。

外界的擔心基于如下認識：一，微軟亞洲研究院和微軟亞洲工程院是平行結構，直到現在仍有很多人搞不清兩者與研發集團的隸屬關系，第二，亞洲研究院直接向總部匯報的獨立體系也令人質疑張亞勤是否擁有足夠權力全面掌控微軟中國研發業務。

像此前一樣，張否認自己的回國與李開復有直接聯系，但他首次對媒體承認，微軟中國研發集團的建立可能因為李的跳槽事件而得到促進。

事實上，這個突發事件也使張亞勤有機會實現他對微軟中國研發事業的愿景。2005年張亞勤已經開始著手寫《微軟中國研發戰略白皮書》，向鮑爾默和蓋茨建議中長期的中國研發戰略，其中包括成立完整、統一的研發業務體系、產品開發的未來方向等。

“所有的跨國企業在中國都遇到瓶頸。不是投資、人才或者技術的問題，而是針對中國的產品和服務，是決策、業務模式和產品本身市場、個性化問題。”張亞勤說。當時，微軟在中國的幾個研發機構均得到迅猛發展，但由于缺乏協調管理，亞洲研究院與工程院之間甚至會發生矛盾，例如爭奪同一個高級人水或類似職位出現不同薪金待遇。

為解決這些制約發展的問題，他與張宏江和工程師芮勇共同編寫了這份白皮書。為了能讓公司高層接受意見，熟悉鮑爾默和蓋茨思路的張亞勤甚至會扮演鮑爾默，質疑張宏江提出的戰略方向。

但白皮書仍未得到及時、積極的認可。微軟管理層并不認為需要開發適應中國的差異化產品，只需為全球版本提供相應的簡體中文語言界面。某種程度上，跳槽的事件觸動了管理層，他們認識到中國研發業務到了必須改變的時刻。

回國之前，張亞勤已理清中國研發業務的發展現狀：亞洲研究院取得了相當成功，即便維持原狀也可出色地運轉下去，但工程院的產品開發則亟待調整，而擴大技術和產品的孵化業務以及與中國業界的合作，將會大幅提升中國整體研發業務的獨特價值。因此，回國后，張亞勤與時任亞洲研究院院長沈向洋進行長談，決定亞洲研究院保持原有的品牌和匯報體系，亞洲工程院及其他研發機構直接向張亞勤匯報工作，而研發集團在人事、財務等方面統一協調管理，從而形成了一個整體、高效的研發機構。

成長的煩惱

制定這套差異化的發展模式，一方面得益于張亞勤對中國研發事業獨特境遇的思考，但全力而持續地推動此事，也得益于張性格中的自信。

之所以敢于做一些嘗試，是因為張亞勤認為即便不成功，也能從中得到教訓。“有些人比你更杰出，不是因為他們得天獨厚……面對同樣一件事情，他們比你更加自信，更有勇氣。僅僅是這一點，就決定了事情的成敗以及完全不同的成長之路一。”張亞勤說。

在這種驅動力下，張亞勤逐漸形成了那種將偶然因素轉化為全新機會的能力。微軟中國研發集團的籌建正是如此，而眼下的經濟衰退也是如此。

與大多數跨國公司高管不同，張亞勤甚至有點感謝突如其來的經濟衰退。研發集團去年招聘人數高達1000人，而今年的招聘計劃縮減為400人。張亞勤認為，這恰好為研發集團提供了一個調整的機會。

“我們現在花的時間比較多在招人，團隊擴大很快。這有的時候會形成一種脫節，你沒有充足的時間去做產品。這就是成長中的煩惱。”張亞勤表示，“我們開始意識到這點了，但是車跑得太快剎不住車，自己總是很難主動剎車的。”

當然，挑戰仍然無處不在。快速擴張同時帶來了一些不利于發展的企業文化。

張注意到一些新員工在工作中報喜不報憂。每個開發項目的定期匯報中，項目進展程度可以用紅色、黃色和綠色來表示，分別代表有很大問題、有問題和進展基本順利。在中國，一些項目在前期匯報時，均是綠色，但到后期突變為紅色。而在微軟總部，大多數美國工程師會在最初階段夸大問題，但最終結果是開發后期出現更多的綠色。去年研發集團幾個大型開發項目進展良好，卻有10％的項目沒有按時交付。

雖然這個比率小于總部數據，但張亞勤將其視為危險的信號。他決定一方面通過鼓勵的方式改變年輕工程師的觀念，不要以在開發過程中出現問題為恥；另一方面，對那些初期順利但在后期發生問題的項目，整個團隊需要復盤研究，去了解問題緣何被掩蓋。

盡管產品開發是提升研發集團競爭力最重要的部分之一，但作為中國研發整體業務的負責人、大中華區戰略決策委員會成員，張亞勤并沒有忘記幫助微軟在中國建立良好的生態系統，使微軟在華業務與本土產業共同發展。他通過成立微軟中國研發集團戰略合作部，幫助國內廠商獲得微軟的軟件外包業務從。過去一年，微軟總共向中國公司提供了價值1億美元的外包訂單。另一方面，依托中國擁有產業鏈條中軟硬件各種公司的獨特環境，總部已將PC硬件業務從設計、開發、合作到制造全部轉移到中國。而對于鮑爾默來說，正是這種與產業共同發展的模式，讓中國的價值與印度完全不同。