陳曉：有準備，才有機會

兩年前，中國家電銷售行業排行老三的永樂向老大國美凄涼無奈地舉起了白旗，以股權置換和現金兌股的方式被其并購，陳曉以被收編的身份進入國美“打工”，沒有帶一個永樂舊部，成了國美“最孤獨的總裁”。今時今日，陳曉“反客為主”，登上正位，掌管國美，在風云變幻的商場上彰顯本色。

逆境發跡敗走麥城

翻開陳曉的創業史，每一步都讓人肅然起敬。跟許多人相比，陳曉的人生經歷異常曲折。

陳曉出生在狂熱的大躍進年代，1歲時得了小兒麻痹癥，大病一場后，一條腿留下了殘疾。

1993年，陳曉的妻子身患重病，他四處借錢，背上了 40萬元的債務。而擁有復旦大學國際企業管理學碩士背景的他在家電批發公司永樂任常務副總，但他付出了很多，得到的卻很少。

1996年最后一刻，永樂公司高層無奈地宣布，因決策失誤，永樂倒閉。妻子離世了，耗費了極大心力的公司也關門了，既然已經變得一無所有，何不最后再傾命一搏？許是抱著這樣的信念，永樂倒閉后沒多久，陳曉就聯合原永樂屬下三家經濟實體12個自然人，共同投資 600萬元重新建立了家電批發公司——上海永樂家用電器聯銷有限公司。他力主避開國美和蘇寧的鋒芒，放棄批發，專攻零售，在上海首創大件商品無償送貨服務，邁出了連鎖經營的第一步，1998年永樂全年銷售額實現 4億元。此后又經三年時間，永樂年銷售額一舉達到 160億元，坐上了家電行業老三的交椅。2004年 9月，永樂獲得國際資本大鱷摩根士丹利 5000萬美元注資，憑借雄厚的資金實力，永樂繼續攻城掠地。然而，地盤的擴張，表面的繁榮，也為陳曉的事業埋下了極深的隱患。就好似一個胃動力不足的人突然吃得太多導致消化不良一樣，永樂的經營也隨著激進的擴張政策而陷入危局。

永樂突然之間遭遇生存的抉擇，陳曉內心翻江倒海，一個驚天的投誠計劃在胸中謀劃，與其為洋人打工，不如與本土對手合作，于是他想到了國美。2006年 7月 25日晚，一手創辦了永樂家電輝煌的陳曉由總裁變成了打工者。

艱難抉擇勤勉“打工”

做不了老大就投靠老大，陳曉還真有點逆流而動的意氣。易凱資本有限公司首席執行官王冉評價說：“與其不尷不尬地跟在老大老二后面，不如成為老大的一部分。贏不了對手就加入對手，這是對股東利益的最高忠誠。”

事實也的確如此，當時在國美、蘇寧、百思買、永樂四強對壘的格局中，永樂最后勝出的可能性是最小的。如果不能成為王者，成為王者的一部分，何嘗不是一個明智的選擇呢？

陳曉也認為中國家電是一場曠日持久的馬拉松賽跑，不是所有的人都能跑到終點的，識時務者為俊杰。屈身投靠國美，是他意識到自身的能力，無力與國美、蘇寧抗衡到底。舍棄老三的名望，甘為國美打工，在當今浮躁之風盛行的年代，陳曉的決斷不能不說是開明而又睿智的。

從老板淪為打工者，從獨斷獨行到看老板臉色行事，陳曉很快就適應了角色的轉換。另外，除了迅速適應北京的氣候與環境以外，陳曉還把一口地道的上海話迅速轉換成了普通話。

來到國美的兩年多時間里，陳曉為黃光裕鞍前馬后勞頓，盡心盡力地履行一個職業經理人的職責。

陳曉每天的工作日程都是排得滿滿的。上午九點到公司，先和助理，包括團隊成員交流一小時。十點后要接待來訪。十二點半到下午一點就在辦公室簡單吃午餐。沒有午休，馬上開始審批文件，處理各種事務。七點開始晚餐，再工作到晚上九點半下班。回家，上網，查看一下宏觀經濟信息，十二點左右休息。

正是憑借這份拼勁，剛委身國美，陳曉便許下了“2007年不完成 1000億的目標就下崗”的“軍令狀”，這份“軍令狀”要達到的數字，被業界認為是不可能完成的。許是因為這份“軍令狀”，黃光裕完全把國美電器操作層面的事務交給了陳曉，他自己則更專注于資本運作和集團發展戰略。

陳曉以優異的業績履行了“軍令狀”。在陳曉的推動下，國美先是從蘇寧手中橫刀奪愛，成功搶奪大中；而后又是曲線收購三聯商社，成為其第一大股東。而國美電器與三聯集團之間那場歷時數月的股權之爭也已成為財經事件“娛樂化”的著名案例。

臨危受命精細謀局

2008年 12月 7日下午，北京正是寒意逼人之時。而位于北三環中路上的國美電器馬甸鵬潤店，卻洋溢著喜慶的氣氛，這里，正舉行著國美成立 22周年的慶祝活動。

賓主熱情寒喧的背后，是自 11月 19日突然傳出了黃光裕出事的消息后至今，陳曉對內鼓舞士氣，對外提升供應商信心，帶領國美度過驚心動魄的 20多天。

黃光裕被帶走協助調查之后，內憂外患的國美隨時可能引發一場嘩變。但人們驚奇地發現，來來往往的國美員工表情靜定、行動有序。

此時的國美，已經歷了一場生死時速般的拯救行動。

黃光裕神秘失蹤，引起外界對國美的極度恐慌和猜測，各種版本的流言此起彼伏。11月 24日深夜，國美總裁陳曉當即召開全國緊急視頻會議，會議討論了對媒體、供貨商以及普通員工的統一口徑，并根據會議內容形成紀要，即日下發至遍布全國的門店。

11月 25日晚，陳曉對全部員工群發郵件《致全體同仁書》，要求員工“在各種傳言鋪天蓋地的非常時期，保持前所未有的高昂斗志和樂觀必勝的堅定信念”。

此時的陳曉，已經以第二大股東、總裁的身份臨危受命，主持全局，處理危機。

臨危受命的陳曉，通過優勝劣汰的方式，優化現有人員結構，實現精兵增效的目標，對最高決策機構進行調整。同時，危機公關的宣傳滲透到各個媒體、供應商和廣大顧客。

“我想強調，據目前公司所知，國美電器與針對黃光裕的調查并無任何關聯，我們也沒有受到任何有關部門的相關問詢。 ”在媒體吹風會上，陳曉鎮定自若地表白。

國美電器新聞發言人何陽青也在媒體吹風會上表示，自從 2006年國美收購永樂之后，集團的日常運營工作就一直由總裁陳曉主持，黃光裕更多的是考慮公司戰略規劃層面的事情。作為一家獨立的上市公司，國美電器的公司治理結構和管理體系非常完善，因此黃光裕接受警方調查事件并未對公司的日常運營產生任何影響。

陳曉借助國美良好的運作體系和強大的執行力，使國美躲過一劫，度過了人事危機。經過短暫的動蕩與不安之后，國美正式終結了“黃光裕時代”，開啟了“陳曉時代”。通過精細化耕作，陳曉主政終結了國美粗放式經營的模式。

陳曉和黃光裕的個人風格儼然是一個硬幣的兩面。后者霸氣、張揚，前者相對平和、務實。陳曉“歸順”黃光裕后，與黃光裕出雙入對，他的“平和”與黃光裕的“霸氣”所形成的鮮明對比，一度為業內人士所津津樂道。

陳曉自己也曾表示，自己的個性與老板黃光裕似乎有著天生的互補性和默契。如今，黃光裕黯然出局后，陳曉的“平和”風格開始主宰國美。

國美主管文化和品牌傳播的副總裁何陽青告訴媒體，陳曉掌舵后的一個重要工作就是優化與供應商的關系，其中核心的策略是，我們會采取幾個配套措施，使供應商的投入產出比最大化。

一位 PC廠商的上海 3C賣場客戶經理認為，陳曉帶領的國美新團隊能夠為供應商考慮投入產出比，是家電連鎖業的一個很好的兆頭。

不過，陳曉在業界有“鐵算盤”之稱，他不僅深諳家電連鎖市場，更是有著上海人獨到的精明之處。

海交家電商業行業協會秘書長韓建華這樣評價陳曉，“他給人的感覺穩重、儒雅，不會殺氣騰騰。但實際上他思維敏捷，內心比較創新。 ”

陳曉掌舵國美后，迅速制定了 2009年的策略，對外優化供應商合作關系，對內優化門店網絡資源，即在下一個發展階段，國美將不再僅僅依靠門店數量來獲得增長動力，而將以提高單店經營質量為優先考量。

據悉，國美目前已經對業務經營部門進行了改革，成立了三大獨立類別，包括傳統業務中心，主要為冰箱、洗衣機、電視機等；3C中心，主要為電腦、手機類產品；生活家電中心，主要為小家電、廚衛家電等。

此外，國美還在總部成立了一個編制有五六十人的門店再造中心，負責研究門店如何效益最大化，包括門店形態和布局、商品的擺設、產品的引進、各種流程、消費者對產品的需要和購物體驗等。如此大量的分析工作，足可見國美“新掌門人”陳曉對門店效益的重視。

毫無疑問，在陳曉這位能屈能伸的大丈夫的統帥下，國美正步入一個精細化時代。