風暴中接班的ＣＥＯ

危機來襲的時刻，克里安森能順利地將丹佛斯傳承給柯勞森家族的“三世”或“四世”嗎？

雍根#8226;柯勞森酷愛飛行，常開著他的6座賽斯納噴氣式飛機飛來飛去。

2008年9月24日，丹佛斯環球公園的Cumulus展廳被布置成了一個巨大的機艙，數千位賓客云集于此，為雍根慶祝他60歲的生日。

這既是一個喧鬧的生日派對，又是一個多少有些感傷的告別酒會，一周后，雍根從丹佛斯總裁兼CEO的職位上退休，42歲的克里安森正式接班。

克里安森擁有丹麥工程大學的理學學士學位和法國INSEAD工商管理學院的MBA學位，2004年應雍根之邀就任丹佛斯COO之前，他是大北歐移動通訊公司的總裁兼CEO。此后4年，雍根與克里安森，一個主外一個主內，配合默契。

雖然頂著“丹麥最大工業集團”的帽子，生產制冷、制熱和傳動設備的“丹佛斯”仍讓人感覺陌生，這也難怪，它的產品，要么躲在黑暗的角落（例如溫控閥），要么藏在封閉的空間（例如壓縮機、變頻器），所以，幾乎沒有人不知道人民大會堂、國家大劇院、水立方以及“大褲衩”（中央電視臺新址），但幾乎所有人都不知道“Danfoss Inside”。即便如此，這個1933年由雍根的父親梅茨#8226;柯勞森在鄉間農場的養雞棚上創建的企業，到2008年，已在全球25個國家擁有70家工廠及3萬多名員工，年銷售額達30億美元。

作為創始人家族，柯勞森家族控制了丹佛斯絕大多數的股份，不過，由非家族成員執掌整個家族企業，克里安森并非頭一例。從1966年梅茨辭世到1996年雍根出任CEO，30年間，丹佛斯經歷了三任CEO的更迭，此三人皆非柯勞森家族的人。如今，柯勞森家族算得上是枝繁葉茂，梅茨#8226;柯勞森有五位子女、九位孫兒、三位重孫，但迄今為止，除了在恒溫器部門擔任副總裁的彼特#8226;柯勞森（雍根的弟弟）以及一位擔任總裁級職務的孫輩外，其他幾位仍在求學，或已擁有自己的事業。

在自認“任職如此長的時間后，做許多事情都會不假思索，而且極容易陷入僵化習慣中”的雍根眼中，克里安森是“能帶來新鮮思維、擁有批判性眼光”的繼任者，而這位繼任者最重要的任務是實現EBIT（營業利潤）10，用他自己的話來說就是，“每銷售100丹麥克朗產品可以賺10丹麥克朗”。

這不是一個簡單的任務，尤其是在這樣不景氣的年份。根據丹佛斯2008年第三季度的報告，全球衰退已經影響到該公司大量業務的發展，前三個季度，它的凈銷售額為199億丹麥克朗，營業利潤則為10.35億丹麥克朗。對于在風暴中接班的克里安森，如何渡過全球性的經濟危機，才是眼下最大的挑戰。

克里安森接受了挑戰，他能順利地將丹佛斯傳承給柯勞森“三世”或是“四世”嗎？2008年10月23日，克里安森履新后首次訪華，《英才》記者對他進行了專訪。

平穩過渡

“我覺得不應該期待丹佛斯馬上出現翻天覆地的變化。”

《英才》：四年前邀請你加入的時候，雍根有沒有給你什么承諾？

克里安森：他沒有給我任何承諾，但是，做CEO一直是我的雄心，他也有相同的想法。

《英才》：你是什么時候知道自己將成為丹佛斯掌門人的？什么感覺？

克里安森：大概一年多前，我知道了這個消息，丹佛斯有很多優秀的價值觀，跟我本人的非常吻合。

《英才》：據說雍根在成為CEO之前打敗了一些競爭對手，你是否經歷了這樣的過程？在你的競爭對手中，有柯勞森家族的人嗎？

克里安森：我倒沒有遇到什么直接的競爭。至于柯勞森家族的第三代傳人，（他們）都比較年輕，所以我來接班是比較合乎邏輯的。

《英才》：你的領導跟雍根的風格有什么異同？

克里安森：我們的共同點是，都非常有企業家的創新精神，總是希望有一些新的突破、新的改變，正是基于這一點，我們很談得來。我們也有一些不同的地方，過去四年，我主要是負責企業內部的管理，而雍根更多的是對外打交道，現在交接班已經完成，接下來，我會更關注企業對外的一些工作。

《英才》：在一篇報道中，雍根曾談到a change of air，你認為丹佛斯需要改變嗎？

克里安森：一個CEO，一定要有前瞻性，且敢于創新，這是沒錯的，當然，我覺得不應該期待丹佛斯馬上出現翻天覆地的變化，因為作為一個企業，它基本的價值觀不會有什么變化。我們也不希望丹佛斯成為一個一成不變的老公司。

《英才》：在丹佛斯這樣一個家族企業，你要做出一些改變的時候，你確信不會遇到來自創始人家族的阻力嗎？

克里安森：不會。這些創新是整個公司都歡迎的，包括柯勞森家族。

《英才》：你擁有丹佛斯的股份嗎？

克里安森：我是有一些股份，但是沒有柯勞森家族成員那么多。實際上，大概每4年，我們會以比較低的價格向員工出售一些股份，是期望員工感覺到，他們是企業的一部分。

丹佛斯的董事會由9位董事組成，其中，3位是（柯勞森）家族成員，3位是外邊的職業經理人，另3位是員工，丹佛斯的員工有直接參與公司重大決策的途徑。

《英才》：幾年前，雍根曾經有上市的計劃，據說在家族的反對下流產，在你的任內，這個計劃有可能會被重提嗎？

克里安森：不會。目前我們沒有這個計劃，將繼續作為一個私人公司存在，至于說15年以后會不會上市，誰也說不清楚，也許碰到并購資金短缺需要融資的情況，也可能會上市，但現在不存在這個問題。

直面危機

“對那些非常有膽識的個人或者公司，現在是一個非常好的機會。”

《英才》：就任CEO之后，最大的挑戰是什么？

克里安森：目前最重要的是面臨全球經濟危機的挑戰，丹佛斯之前定下來的一些大項目，仍然會堅持做下去，等到經濟情況好轉以后，相信整個局面會扭轉。

《英才》：眼下的經濟危機，丹佛斯有什么對策？

克里安森：丹佛斯早就開始采取行動了。2008年初，我們就已經開始為增長放緩做計劃。到了7月，我們看到這場金融危機已經導致全球經濟陷入更大的蕭條，于是，我們在發達國家的投資變得更加謹慎。7月以后，我們不得不調低了增長的預期，這使得我們不得不對工廠的產能做出調整，這些工廠大部分集中在歐洲，我們也不得不解雇一些員工。我們現在的戰略是兩手抓，一方面，在那些有放緩跡象的市場調整我們的產能，另一方面就是進行研發、創新。在中國，我們希望能持續增長，但是，也許會比過去幾年增長得慢一些。

《英才》：你曾遇到過像眼下這樣的艱難時刻嗎？

克里安森：是的。2001年，互聯網泡沫破滅的時候，我身處通訊行業，全球需求突然下降。于是，我們聚焦于非常重要的長期項目，與此同時，我們調整了短期的產能。

《英才》：經驗是什么？

克里安森：盡早做決定。盡管很難做決定，但是，把目光放長遠并遵循公司基本的價值觀還是很重要的。

《英才》：這樣動蕩的時期也可能會發現機會。

克里安森：沒錯，對那些非常有膽識的個人或者公司，現在是一個非常好的機會。我們現在看到的就是環保、節能這一塊的商機，氣候變暖對我們全球是一個很大的挑戰，我們的問題是怎樣提供一些最優秀的解決方案。這是我們公司正在做的。