旺季不旺，酒商如何調整？

旺季不旺的背后

對于剛剛過去的白酒旺季，下面幾種現象值得關注：

一、大多數酒類品牌感覺到日子難過

為什么有煙酒店認為這個旺季不旺?因為曾經給它帶來較高利潤的雜牌子產品不好賣了!其實，不管是哪個煙酒店，你讓它統計一下今年的酒水銷售額并與去年做一個對比就會發現，它的銷售額并沒有下降，有很多甚至還略有上升。可它就是認為今年的酒水銷售狀況不好，這是一種錯覺，它的這種錯覺反映到市場上就是酒水不好賣了，金融危機對自己有影響了。 從本質上來說，金融危機對煙酒店的影響是利潤下降了，而不是銷售額下降了!

有一個現象值得大家深入體會：金融危機對品牌力弱的影響遠遠大于市場的預期，而對于品牌力強大的酒類品牌則是機會大于危機。

所以就非常好理解煙酒店的感覺了：煙酒店的銷售越來越集中到暢銷產品身上，平常旺季時那種什么產品都能賣的時期看不到了，替代的是暢銷產品銷售額大幅度上升，而暢銷產品的利潤肯定遠遠不及往年銷售的那些非暢銷產品，因此，煙酒店覺得今年確實不如以往了!而煙酒店的這種感覺反映到市場上就是大多數酒類品牌的日子變得艱難起來。

品牌的威力在金融危機時再次顯現出來。

有沒有在金融危機中既提升了自己的銷售額，又大幅度提升了自己利潤的煙酒店?當然有!對大多數的煙酒店老板來說，習慣了那種旺季來臨時大把收錢卻不管營銷手段的賣酒方式，一碰到危機和消費者的拒買就束手無策。而那些能夠賺到錢的老板絕對不會這樣，他會根據自己店的情況及時做出調整，并針對店內的客源情況做出分析，有目的性地采購產品，向不同的客人主推不同的產品，更多地發揮自己的主推意愿，獲取旺季的利潤，做到銷售額、利潤額雙雙上升。

二、高檔產品滯銷

最直觀的感覺就是高檔產品價格直線下滑，往年的那種一到旺季就漲價的習慣在08年旺季未能延續。

事實情況怎么樣呢?

1、高檔酒的實際消費量并沒有下降，甚至略有上升，

2、雪藏多年的、一直合不得喝的高檔酒在這個旺季被翻了出來喝掉；

3、高檔酒的社會庫存同比往年大幅度下降；

4、中、高檔白酒的銷售得到了價量齊升。

通過上述事實描述大家也大概可以略知一二地弄清楚為什么傳達給市場和消費者的信息變成了高檔酒難賣了。在經濟高速發展時期不管是個人、批發部還是經銷商，隨便多囤幾件貨都不會感覺有什么壓力，而到了經濟形勢不好時，哪怕就是多囤一件貨也覺得是負擔，反而挖空心思把以前積壓的貨物要想辦法變成現金，這樣一正一反，給到廠家的日子就難過了。對高檔酒的銷售來說，其采取的策略本來就是更分散策略，只要全國人民每個人都保持正常水平喝上一兩瓶就可以了，現在一下子全國人民都改喝以前的庫存了，當然會有壓力。

因此，高檔產品的滯銷只是一種表象，透過現象看本質才能撥云見霧。

三、業務難做

業務員出去拉單一個個總是垂頭喪氣，反映業務難做。

實際上呢?前面已有提及，真正的品牌其銷售并沒有下降，但業務員的感覺卻是一樣的，也是覺得業務難做，為什么?

1、大環境促使業務員危機感加劇；

2、出去跑單時來自渠道和酒店終端老板的訴苦；

3、確實有一些品牌不好的產品銷售下降，業務員被辭退，對其產生了示范效應，害怕自己也有這一天；

4、來自公司高層的危機意識灌輸。

公司為了應對危機也會要求業務員更努力，并經常在會議上就危機發表一些聳人聽聞式的言論，這也加重了業務員對目前危機的擔憂。

我們稍加關注一下目前的酒類市場就會發現，對市場上某些暢銷產品而言，一旦開展促銷活動，渠道的積極性仍然很高，許多產品的銷售甚至相比往年有很大的提升。我們的幾款產品都是這樣，為了不對市場造成傷害，我們都是對市場上開貨的經銷商采取分貨的措施，只允許他拿這么多貨，不能多拿，這與某些品牌敞開門搞促銷渠道商不響應形成了巨大的反差。

所以，業務難做說到底還是業務員自身的心理作用在作祟，金融危機的到來只不過給業務員業務難做一個更好的口實和托詞而已。

如何調整是關鍵

旺季已然成為過去，不管你在這個旺季收獲的是果實、興奮還是一絲絲安慰，接下來的日子你需要面對仍然是讓市場有一個更好的推進，為此你還得像往年一樣想出種種辦法，祭出種種手段。淡季來臨，面對目前的危機，各個企業、品牌的調整也在所難免：

一、突出重點市場

危機下的重點市場相比往年的重點市場要更加突出和集中，你在重點市場收獲的果實可能是你年度計劃的90％以上。前面已經有分析，往年什么都能賣一點的市場會更加集中向某幾個重點市場靠攏。這是消費者和渠道商面對目前危機的自然選擇，你如果不能夠把握這個趨勢，你的那些所謂投入就會打水漂，起不到投入的效果。

打個最簡單的比方，如果你09年計劃做100萬的銷售，其中在重點市場計劃做70萬，非重點市場計劃做30萬，那么，你不如把重點市場計劃提升到做80萬、甚至90萬，非重點市場做10萬，最多也不要超過20萬的計劃。通過對重點市場的深耕，你順勢提升10萬20萬的銷售，比你09年新開發一個市場計劃做10萬—20萬的銷售其難度系數要小90％以上。

重點市場的投入效果在危機下更容易檢測到，也更容易掌控。

二、突出重點產品

冰火兩重天在目前的金融危機下對暢銷與非暢銷產品的比喻最為恰當。企業對重點產品的投入要更加突出，確保主銷產品的暢銷和長銷，堅決不要去做那種四處撒網、到處點火的事情，多子多福是經濟形勢一片紅火時的渾水摸魚。

做重點產品要注意貨物的控制投放，不要過度擠壓市場。保護好主銷產品的價格比給主銷產品多投放幾倍的廣告其效果還要好。許多企業之所以讓運作好的主銷產品走向滅亡或者剛剛成為流行就馬上由先驅變成先烈，就是過不了眼前利益的關卡，總希望在產品暢銷時在市場上狠狠撈一把，這種撈一把的思想往往是摧毀主銷產品的罪魁禍首。

三、重點運作好中，高檔產品

目前的危機對較有基礎的中、高檔產品運作是一個福音，如果你的企業有這種產品在市場上運作就要好好把握這個機會。高檔、超高檔產品的運作受目前的大氣候影響想成功推出新品牌打開市場難度不亞于上青天，而中、高檔產品的推廣則是一個千載難逢的好機會。

對于消費者來說，這個時候總是與高檔、超高檔產品打交道會顯得不合時宜，也得不到主流社會的認可，這時這種既能夠滿足面子需求、又帶來實惠和良好社會口碑的中、高檔產品就成為潛在的最好選擇。因此，筆者斷言，對洋河藍色經典這樣的中、高檔品牌定位的產品來說，想打全國市場，09年是一個非常好的契機，甚至說是良機，而對于西鳳15年、四特15年、開口笑之類的區域性中，高檔品牌來說如何實現真正的區域為王，最大限度擠占市場份額，獲取消費者的忠誠在09年也是一個非常關鍵的年頭。

對中、高檔產品的發展來說，2009年是一個分水嶺!

四、中、低檔產品要系統運作

許多企業運作光瓶產品限于價格操作空間有限都沒有系統的運作方案，有些是靠歷史積淀取勝，有些是靠產品創新取勝，還有些完全是靠價格低廉取勝，當然也有些是莫名其妙就起來的，也沒有加以總結。不是說，這些手段就不行了，不能運用。在目前的危機下，如果我們通過市場調查，有意識地、有目的性地開發一兩款光瓶產品加以系統運作，我們的勝算是預料中的，這種成功也更持久。要不然哪天哪個企業也依葫蘆畫瓢，通過模仿和價格戰的方式，我們就虧大了。

中、低檔產品的運作關鍵是抓住渠道和消費者的力量，集中精力突破，把一兩種方式用到極致就成了。

五、關注B、c、D類餐飲店

普遍反映今年春節后小店的關門率和換手率同比往年大幅度下降，這是一個信號，一是說明危機下大家做生意的誠信度提升了，二是生意難做，大家在還有點錢賺的前提下不想輕易轉行或關店，把自己好不容易構建的人脈給浪費掉；三是說明大酒店的生意有了一些影響，更多的消費向B、C類店集中；

做酒水的就要順應這一趨勢，多開發一些適合B、c、D類酒店銷售的產品重點運作，甚至可以成立專業的團隊來運作這一終端，尋找突破。

六、趁機網羅人才

好的企業這個時候招納賢才比前兩年要劃得來多了，一是可供選擇的余地大了；二是人才的門檻低了，會更加一心一意服務企業。對人才來說也是一個機會，可以到一些品牌好的企業發展，也許更能夠施展自己的才華。

七、慎用漲價策略

2009年的酒類市場要慎用漲價策略，慎用不代表不用，關鍵是看怎么運用，要看品牌、產品及市場是否夠強勢?要看漲價的幅度是否是消費者的心理期望值?漲價的方式是否夠巧妙?2009年的漲價要做得悄無聲息是最好的，要讓消費者和渠道商感覺不到你是漲價了最好。猶如三鹿事件后進口奶粉發表決不漲價的聲明樣，結果是價格翻了兩番消費者仍然沒有怨言，渠道商還拍手歡迎! 沒有上述條件還真的要慎重運用漲價的大旗，防止品牌被消費者和渠道商拋棄，更要防止競爭對手借此大做文章。

八、媒體投放更集中

都說酒類的廣告投放比較平衡，不似一腳踏進酒類行業的史玉柱那么兇猛，仍然是其一貫的老套路。史式廣告法在酒類其實也運用過，君不見以前廣告時代的典型代表秦池就是鼻祖之一，秦池的倒閉不是其廣告投放有錯，而是其他原因導致。因此，09年的媒體策略對酒類來說可能集中更能讓消費者聽到聲音，除非你的平衡術有足夠的金錢做支撐，否則，這種平衡是很難讓消費者有所感覺的。