戰略失敗的五大原因

知道什么是“最糟”的做法，能讓小企業做得更好。

我曾看過Adobe、蘋果、Autodesk和諾基亞等大公司制定發展戰略的過程，也曾見過許多由個人獨立制定的企業戰略，還見過兩大著名管理戰略顧問公司貝恩和麥肯錫正在運作中的大型項目。我目睹過企業戰略的成功，偶爾也遇到失敗案例。讀過100多本告訴人們什么是最佳戰略的著作后，我意識到按照現有的推薦菜單做飯并不總是能保證成功。

這不是簡單的方法論。無論是在小公司、中型企業甚至大集團，造成戰略失敗的原因一般有五個：

1 互相指責

你曾見過多少進入執行階段后宣告失敗的企業發展戰略?失敗之后往往就是互相指責和推諉。領導能力太差；執行方法有問題；所用的市場數據太糟糕；顧客決定選擇其他公司；時間不夠。這樣的理由成百上千，我相信很多你以前都聽到過。

失敗的背后還隱藏著更深層的問題——戰略制定過程的脫軌。

問題的實質并不是出在人身上，也不是管理或其他什么因素，而是你們到底如何看待企業發展戰略，又是如何在企業內部制定出戰略的。

戰略出現偏差的時候，知道新戰略有問題的人可能會陷入恐慌和不知所措中，他們猶豫著是應該講出來還是閉上嘴保持沉默。員工擔心說出來會惹麻煩，可是不說也可能會倒霉。他們害怕如果對CEO下達的圣旨提出異議就會被視為“故意作對”或“不聽話”。

出現這種狀況時，這個企業發展戰略就已經失敗了。音樂劇《綠野仙蹤》里的壞女巫唱過一首歌，叫做《誰也不準跟我提壞消息》。如果你也喜歡這個調調，最好快點改掉，因為這意味著嚴重的結構性問題。

2 團隊成員參與不足

大公司把制定發展戰略視為一項年度活動，企業內的一群精英人士會把自己關在會議室里共同討論。中小型企業里往往就成了高層頒布給下級的命令，下屬只能服從。

企業發展戰略這東西很有趣——既是一個想法也是一次行動。

作為一個想法，一個理想，一個指導方向，公司里的每個人都分享著這個戰略。作為一次行動，那還需要有具體的人在企業內將其貫徹執行。缺乏這種參與就是戰略失敗的重要預示之一。如果你沒有邀請員工為高層制定的戰略提意見——甚至完全不給他們質疑的權利，小心!一個獨裁的CEO可能會錯過許多重要問題，例如“這個戰略是實現目標的最好方法嗎?”“我們確實知道該怎么做嗎?”還有“我們做過全面調查嗎?”即使允許提意見，員工們也可能根本找不到討論這類問題的正式場合，企業對這種交流通常并不主動。

解決辦法?利用帶評論功能的內部博客或論壇組織討論，或設立一個戰略版維基百科，允許企業內每個人都參與制定和修改。你會很驚訝地發現，很多重要信息常常是來自那些你以為對此并不積極的員工。

3 戰略如何制定

這是怎么回事?我們是怎么做到的?我們需要知道現在所用的戰略模式從何而來，又如何運作。這能告訴我們為何缺少重要結構性元素就幾乎預示了失敗。

傳統企業戰略有兩種基本模式：預測型predictive和應急型emergent。兩種模式都已高度規則化并得到了充分驗證，一般由CEO級高層管理人士使用。

預測型戰略的制定過程是從上至下，首先根據研究結果預測出未來市場狀況，然后制定戰略發展方向。過程具有量化特點，依靠數據、分析和專業人士的能力來構建市場發展藍圖。它是一種戰略制定工具，只要市場情況與預測相符，所制定的戰略就會成功。

應急型戰略的制定過程是從底部基礎開始，走一步看一步。將所有有價值的想法匯集在一起，最后得出結果。重點是幫助企業開發出能夠反映現實市場競爭狀況的競爭方案，用組合分析法帶動企業不斷向前發展完善。需根據企業管理結構、所處行業、公司文化和其他各類因素決定選擇哪種方法。相比之下，應急型模式更加靈活，某些人可能會覺得預測型模式太過傳統。會導致這兩種模式失敗的共同原因是沒有加入反饋環節，無法在具體執行過程中及時進行調整。

4 執行

過去五年中，大眾媒體對“執行”這個詞非常關注，因為很多公司就是不知道該如何具體執行所制定的戰略計劃。最好的證明就是這些書籍的出現——《戰略執行新科學：如何提高企業發展速度》或《聰明的財富創造者與執行：征服它，實現它》。這為我們指明了迷失的方向，但仍有誤區，因為他們認為系統化的方法肯定能保證取得更好結果。

這個理念并不完整——所謂的“完美執行方法”假設所有人都會朝同一個目標前進。你曾在任何企業中見過這種程度的高度一致嗎?不管是什么規模的企業都做不到。

我的觀點是，利用流程來加強企業內部的協調合作能力，知道應該向什么目標調整，制定良好決策，適時為系統提供反饋信息進行調整。

工具就是工具，真正重要的是企業如何進行決策，選擇什么樣的工具，如何使用工具，什么時候使用工具，這些因素才對工具的使用效果有決定性作用。

5 決策

在美國，我們周圍包圍著太多并不必要的東西，但通常不會意識到這一點。企業中也有同樣的情況，我們不知不覺中陷入太多需要來做決定的東西。如果我們沒有意識到糟糕的決策是導致戰略失敗的根源之一，那就很可能遭致失敗。

如果目標太多或指令互相矛盾，情況就會變成每件事都沒有主次之分。這種情況下，最終什么都做不成。企業的老板必須會做選擇，懂得如何安排先后順序，適時調整或取消計劃。假設你正在開發新產品，那就先確定如何讓顧客選擇你的產品，然后將想法清楚地告訴整個團隊和公司。簡單明了地安排好品牌、包裝、銷售和渠道配送等問題——還應和大家就工資和獎金進行溝通。

團隊討論可以提供好決策，但如果制定決策的團隊眼界狹窄，缺少意見反饋，或成員之間無法相互理解，結果也可能很糟。比如在談到銷售渠道配合問題時，可能只有負責銷售的人才知道該怎么做。留出供人討論的時間，但別忘了你需要的是有針對性的意見，而不是為了達成什么共識。

不管做決策的是一個人還是一個團隊，都可能困難重重。當機立斷，不斷前進，設立一套能盡早發出預警信號的系統，及時調整需要重新研究的決策內容。市場中永恒不變的一個特點就是變化性，調整是肯定會出現的——所以要提高調整能力，順利實現轉變。

(金 笙)