梳理企業(yè)文化比罷免ＣＥＯ更重要

“對(duì)于王明和其他股東而言，對(duì)運(yùn)行機(jī)制和文化的建設(shè)遠(yuǎn)比罷免一個(gè)衛(wèi)亮或選出一個(gè)非衛(wèi)亮的CEO更重要”

誠(chéng)然，“CEO與企業(yè)像‘扣扣子’。有時(shí)候扣子扣錯(cuò)了，你要扣到一半才知道。扣錯(cuò)了，怎么辦？解開(kāi)重扣就是了，但這一過(guò)程的麻煩和痛苦是免不了的”，這種說(shuō)法有一定道理，但值得注意的是，扣扣子跟企業(yè)重來(lái)一次的代價(jià)可是天壤之別。

我們學(xué)習(xí)扣扣子時(shí)，都知道要從最后一顆扣起，那就一定不會(huì)錯(cuò)。那么，什么是CEO與企業(yè)的最后一顆扣子呢？是雙方的價(jià)值觀。衛(wèi)亮和王明代表了新老兩代CEO，他們?cè)趦r(jià)值觀層面就存在著很大的差異和沖突，這是凱行危機(jī)后的深層背景。

看上去衛(wèi)亮不是一個(gè)稱職的CEO，幾大股東罷免衛(wèi)亮的動(dòng)議就是一個(gè)重扣扣子的過(guò)程。但我們要看這個(gè)扣子的不稱職是怎樣發(fā)生的。

首先，凱行最初決定把董事長(zhǎng)兼CEO的職位交給衛(wèi)亮，是認(rèn)為他無(wú)論是軟件研發(fā)還是軟件銷(xiāo)售都非常出眾，且具備管理能力。還有一個(gè)原因，是衛(wèi)亮的企業(yè)被并購(gòu)了，CEO的位置是他堅(jiān)持的結(jié)果，事實(shí)上成了凱行平衡力量的籌碼。扣子合適不合適是從這個(gè)時(shí)候就已經(jīng)注定了的。

其次，為什么扣扣子一定要扣到一半才知道錯(cuò)了呢？這是個(gè)偽命題。文中也給出了很多事實(shí)，但這一切應(yīng)該都不是一朝一夕的事，股東沒(méi)有察覺(jué)，也沒(méi)有作為，更加荒唐的是在糟糕業(yè)績(jī)的現(xiàn)實(shí)面前，董事會(huì)做出的決定是2008年仍然給衛(wèi)亮51％的加薪。上列種種與衛(wèi)亮的不稱職疊加在一起，這才是凱行的真正問(wèn)題。

CEO的選擇問(wèn)題是企業(yè)治理的普遍課題。董事會(huì)更換CEO是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中再正常不過(guò)的事，然而，令人擔(dān)憂的是如今撤換CEO的速度卻有加快的趨勢(shì)。董事會(huì)究竟如何才能與CEO同臺(tái)共舞呢？

至少董事會(huì)應(yīng)定期對(duì)CEO的情況進(jìn)行評(píng)估，適時(shí)調(diào)整與CEO的關(guān)系，才能保持公司不斷創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)。當(dāng)CEO尚處于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力和地位發(fā)展初期，自利和自負(fù)心態(tài)尚未萌發(fā)，董事會(huì)可以借鑒管家理論思想，與CEO發(fā)展一種相互合作、相互信任的關(guān)系；而當(dāng)CEO領(lǐng)導(dǎo)地位和權(quán)力得到展現(xiàn)和穩(wěn)固以后，則應(yīng)該借鑒代理理論思想，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)CEO的監(jiān)督和控制，以防止或抑制CEO可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)主義行為和自負(fù)心態(tài)。

而且應(yīng)分離董事長(zhǎng)和CEO的職能即實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。在現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人事方面傾向于“董事長(zhǎng)兼CEO”的結(jié)構(gòu)，認(rèn)為這是“權(quán)力集中，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，避免內(nèi)耗”。實(shí)際上加強(qiáng)了個(gè)人說(shuō)了算的人治，而非現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法治。從全球情況看，投資者回報(bào)高出市場(chǎng)平均水平最多的是董事長(zhǎng)獨(dú)立于CEO的企業(yè)，而CEO同時(shí)兼任董事長(zhǎng)或董事長(zhǎng)以前曾擔(dān)任CEO的企業(yè)，其投資者回報(bào)都相對(duì)較低。在歐洲，董事長(zhǎng)和CEO這兩個(gè)職能的分立已經(jīng)出現(xiàn)在78%的企業(yè)中。在北美，一個(gè)非常顯著的動(dòng)態(tài)是從1995年到2006年，一家公司的CEO沒(méi)有機(jī)會(huì)擔(dān)任該公司董事長(zhǎng)的情況增加了一倍，而一家公司的董事長(zhǎng)以往曾擔(dān)任過(guò)該公司CEO的比率也出現(xiàn)了適度的下降。

現(xiàn)代企業(yè)中，還要處理和諧和妥協(xié)的問(wèn)題。對(duì)原則以外的東西要和諧，原則要不得絲毫妥協(xié)。什么是原則？企業(yè)、股東、員工的利益是原則，為保證這一利益而進(jìn)行的高層有效溝通、監(jiān)督考評(píng)機(jī)制是原則。但在文中我們看到這些曾經(jīng)帶給凱行輝煌與光榮的優(yōu)秀基因都沒(méi)有被傳承和復(fù)制，也沒(méi)有形成統(tǒng)一的原則。衛(wèi)亮的上任，實(shí)行的是另外一套完全非凱行的治理模式，對(duì)他原來(lái)的企業(yè)也許是可行的，但對(duì)凱行這樣一個(gè)有歷史，已經(jīng)沉淀出自有文化的企業(yè)是摧毀性的改變，事實(shí)也證明是致命的。

因而，對(duì)于王明和其他股東而言，對(duì)運(yùn)行機(jī)制和文化的建設(shè)遠(yuǎn)比罷免一個(gè)衛(wèi)亮或選出一個(gè)非衛(wèi)亮的CEO更重要。