海底撈的“紅旗”能打多久？

“江山輩有明星出”，這不，一個做火鍋的企業——“海底撈”不知不覺成了大家學習的榜樣，據說居然連肯德基都要向它學習，甚至北京大學光華管理學院的管理學教授也對它產生了興趣，跟蹤研究了一年多，總結出了《“海底撈”的管理智慧》。

確實，海底撈能夠把服務員調教得像“變態”(《“海底撈”的管理智慧》語)一樣，絕對是其成功。筆者認為，海底撈的成功，最核心的原因是它“把人看得更像人”，其他的地方，還真沒多少可圈可點的。

2009年第四期《(哈佛)商業評論》中文版開篇就提出：員工是什么?并給出了答案：國內的現狀是，絕大多數企業視之為成本，著眼點在于節省；還有一些企業視之為資源，著眼點在于利用和開發，只有少數企業視之為資本，著眼點在于投資。接下來的意思是海底撈將員工視為“資本”，符合“服務一利潤鏈”規律云云。我這里不想去分辨“資源”和“資本”的差別，也不想分辨國內企業和國外企業誰更把員工當人看，只是想問，“服務一利潤鏈”的規律中，員工不一樣是利潤的一個過程嗎?

因為我們的管理學太注重利潤，而太忽視人，所以，一說到管理，還是“條條道路通利潤”，只是有的企業(將員工視為成本的企業)，對人的忽視太露骨而已，所以，當海底撈一不小心(或者歪打正著，《“海底撈”的管理智慧》中給我的感覺是這樣的)把人看得像人一點，大家就覺得新鮮了，于是乎……

企業是社會的一個組織(形象的說法叫“細胞”)，社會是人的社會，那么，企業中的人也應該是社會中的了，所以，管理企業中的人，也就是管理社會中的人了。那么我們來看看社會學中的人。馬斯洛提出人的五個基本需求：生理、安全、交際、受尊重、自我實現，據說還有兩個需求：求知和宗教(我認為應該是信仰)，不知為什么，被大家給“遺忘”了。中國傳統說法，人需要安身、立命、成就(不知是不是有這么明確，反正我是這樣總結和理解的)。總之人是有需求的，而這需求必須通過社會去實現，作為企業人，理所當然是應該是通過企業來實現其需求了。而企業存在的目的和意義，恐怕不是只為了利潤，提供員工安身、立命、成就的機會，應該算一個吧。

但是，人有的時候也是不敢想(實現需求)的。專制社會，“率土之濱，莫非王臣”，哪有你“實現”的份；紅色時期，“革命同志是塊磚”，自己的需求先一邊；剛改革初期，一切向錢看，給錢就行，沒那么復雜。但是民主時代來了，網絡時代來了，福利時代來了，人們不再虛心(特指“老子式虛心”)了，光給錢不行了，于是，很多老板就納悶了：“這么高的工資居然留不住人”。于是，海底撈來了，海底撈火了……把員工當人看了，員工就更像人了，人的作用自然比其他的資源作用大些，馬克思也說了，利潤就是勞動的剩余價值，勞動不就是員工的勞動嗎?孟子說：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。”(《海底撈的管理智慧》中也有引用)這里，我套用一下：企業把員工看做人，員工把企業看做神(可以依靠的救世主)；企業把員工看做資源(或資本)，員工把企業看做跳板；企業把員工看做成本，員工把企業看做強盜(剝削者)。對待神，一般人的態度是信賴、依靠、并且奉獻。

不管怎樣，“人文關懷”還是海底撈的一面“紅旗”，但是，這面紅旗能打多久?

首先，海底撈的管理，其實是企業界正在興起的一場管理革命的一個典型案例，這場革命，是對當前“以成本利潤為核心，以控制為主要手段”的主流管理理論的一次全面挑戰，這場革命中，人(性)和人的作用被重新審視。這場革命，必須有先進的、系統的理論做指導，只有革命的理論，才有革命的實踐，否則，只能像義和團一樣，難免失敗的命運。但是，這場革命的理論還沒有誕生，更沒成為社會主流。這場革命的理論，不可能從西方管理界誕生，即使西方也有企業參與這場革命(例如谷歌、玫琳凱等)，因為西方的原罪論只能產生以控制為主要手段的管理。但是，中國的儒學也不能解決這個問題，它太老了。海底撈的管理者僅僅憑一些“直覺”(海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解……這些簡單直覺的背后，包含他們對人生和世界的思考。——《“海底撈”的管理智慧》)，來參與這場革命，是遠遠不夠的，即使是他們的“思考”，還是遠遠不夠的。當然，這個問題不是海底撈一個企業的問題，而是整個企業界的問題。即使在人文關懷的實踐上，海底撈的人僅僅還是海底撈的人，企業沒有幫他們成為社會人，起碼沒有有意識地幫。當然，海底撈招的員工確實需要先安身(滿足生理需求)，后才能談立命、成就，但海底撈有這方面的準備和規劃嗎?

其次，由于上述“理論問題沒解決”的原因，以及企業創始人的個人風格，海底撈沒有像其他連鎖企業一樣，建立系統的管理體系，以及強有力的總部，這在好幾處地方可體現出來，如考核問題、選址問題、總部辦公問題等，即使是海底撈的那種人文導向的管理，對傳統的管理工具和方法應該是采取揚棄的態度，而不是否定的態度，除非loo多年的企業管理經驗都是錯的。管理是情理法的平衡統一，企業的管理，是既管人，也管事，管人自然要用人文關懷，管事則必須要有科學的態度。兩者如果偏廢一個，或者出現方法與對象的混淆，則企業遲早會出問題。“很多公司看似開明的“新時代”管理政策直接導致了財務困境，隨后，新的管理層為了彌補損失又實施新泰勒主義的管制。歸根結底，如果拿不出受人青睞(或者最好是為人所需)的產品，公司就注定不會長久。(《一切為了創造力》，《(哈佛)商業評論》2009第4期)”。海底撈的人文導向型管理，人文關懷是其管理的主調，缺少科學的管理體系。沒有現代化的管理體系來運營，光靠一腔熱血，成功的幾率有大?萬一，真因為這個原因，導致企業經營不善，海底撈怎么辦?海底撈不需要向投資人交代，但必須向它的員工交代。不管怎么說，海底撈的管理是人治管理，不過它的人治管理可能是“明君式的人治”而已，但人治就是人治，其根本的問題就是不確定性，如果海底撈不能解決管理體系的問題，那么，隨著時間的推移，遲早會上演一場諸侯割據的局面。當然，以海底撈目前的實力和成功，要建立自己的管理體系還是很有可能的。

第三，人才培養的問題，也是必須斟酌的，海底撈的管理層都是從自己的基層員工中提拔，而且都必須做過服務員，這有有利的一面，但弊端也很明顯，且不說人才培養的速度，近親繁殖造成的集體迷失怎么辦?后來的優秀者的利益如何體現?事實上，人才培養途徑的單一化，曾經被很多企業證實是不利的。

此外，員工工作時間過長，這種建立在不平衡的基礎上的熱情，到底能支撐多久?

企業如同一條河，在快速流動的時候，問題如泥沙一樣順水而下，但是，海底撈的經營者必須考慮這些問題：創業的激情一過怎么辦?企業發展速度慢了怎么辦?規模大了怎么辦?怎樣應對勞動部門的檢查和社會的質詢?

希望海底撈能解決這些問題。