尋找韌基因！

史玉柱、馬云早已經成為了當代中國商界中的兩個傳奇，人們在談論、羨慕他們的同時，也為他們有一批即便在其窮困潦倒時也不離不棄地追隨的“死黨”而艷羨不已。有這樣一支隊伍，何愁商場不勝？

如果你問一個企業家他最想要的東西是什么，相信幾乎所有的人都會告訴你——人才。無論是多么好的商業模式，多么雄厚的資本，多么好的商業藍圖，最終要將其轉化為現實，靠的是人才！正如葛大爺的那句經典名言：“二十一世紀什么最貴？人才！”

史玉柱、馬云早已經成為了當代中國商界中的兩個傳奇，人們在談論、羨慕他們的同時，也為他們有一批即便在他們窮困潦倒時也至死不渝地追隨的“死黨”而艷羨不已。有這樣一支隊伍，何愁商場不勝？可是如何才能打造這樣的韌員工和韌團隊？

韌字訣

何謂韌團隊、韌員工？韌團隊和韌員工的共性無疑就是“韌”字。

韌性本是一個物理學概念，是指物體在受到外力壓迫時的反彈。美國心理學會把韌性定義為個人面對生活逆境、創傷、悲劇、威脅或其他生活重大壓力時的良好適應，它意味著面對生活壓力和挫折的“反彈能力”。有專家針對個體，根據韌性的動態過程理論，提出了職業韌性的概念，簡言之，就是個體在日常工作中應對各種工作壓力和逆境時做出自我調整和適應的方式。具有職業韌性的員工在恢復過程中會達到一個更高認知水平，在恢復過后目的變得富有經驗，獲得更多知識。

現在的商業環境已經將壓力化于無形之中，競爭無處不在，金融危機的襲來，讓更多的企業家看到擁有一支韌性十足的隊伍是多么珍貴。無論是韌團隊還是韌員工，我們認為都有一個共性：這樣的團隊或個人，具有強大的抗打擊能力；在困境的打擊中，不是消極地去逃避或者忍受，而是以積極的心態和有力的行動去迎擊；不是抱怨環境的不公和殘酷，而是在風霜中感受成長和成熟的洗禮；不是僅僅在順境中激情四射，而是無論順境還是逆境，都能始終如一，甚至愈挫愈勇；他們的職業思維理念不是“我擁有什么權力或者能獲得什么”，而是“我能貢獻什么”的責任意識。

《亮劍》之所以被無數的組織研究和學習，其中最重要的就是它帶給人們一個令人熱血沸騰的鐵血團隊的沖擊，正如戲中政委趙剛所說，“這是一支拖不跨打不爛的隊伍”。商場如戰場，史玉柱在自己最倒霉的時候，欠下了一屁股債，但一起創業的巨人團隊卻一直不離不棄；馬云在闖蕩京城14個月后，面對希望渺茫的北京，不得不重新選擇殺回杭州，即便是如此的艱難環境，一起闖京的18個人，毫無怨言，回歸杭州，只為淚灑長城時所許下的“一定要做成一個偉大的公司”的承諾。馬云說，“跟我一起五六年、七八年的員工，有一百多人。”

是什么讓他們身上煥發出如此的引力，能聚焦這些忠誠而韌性十足的員工？他們的韌團隊、韌員工能夠復制嗎？

鍛造韌基因

一支韌團隊無疑是由一群韌員工組成，因為他們身上已經根植了韌基因。當然，如果說讓一個公司把自己的員工都打造成韌員工，一個企業家希望手下的團隊都是韌團隊，并不現實。但是，如果希望你的企業能夠具有經受各種風浪洗禮的能力，那么你的核心骨干員工就必須具有韌基因。

如何才能打造一支具有韌基因的團隊呢？

路徑一：潛移默化而持續的情感培植

曾有很多人在評價馬云和他的阿里巴巴團隊時說，馬云的團隊有著近乎宗教般的個人崇拜和對公司的無限自豪，員工早已不再感到是在為老板或者公司打工，而是在為中國的電子商務做貢獻。坊間曾如此解釋這種強烈的團隊情感，“個人崇拜在國內互聯網公司中，無出其右，極其宗教感的文化保證了團隊的勃起”。

馬斯洛在其需求層次論中，將人的需求從低到高分為了五個層次，從生理需要到個人價值的實現。其實在這些需求層次中，越往上就越具有強大的精神力量。如同宗教一樣，當一個理念或者理想成為了個體信仰的時候，它所迸發出的潛能和堅韌性是無法用理性相比的。以安利為代表的企業文化培養都是相通的：讓一種理念或者目標成為你的信仰。

信仰的培養，是韌基因形成的前提，當一個人無法對一個團隊的價值觀產生深刻的認同和堅守時，很難想象他能始終如一或在面臨困境時依然韌性十足。而信仰的堅守絕不是簡單依靠灌輸就能實現的，人畢竟是有獨立思考和判斷能力的，情感的培養是開啟這扇門的鑰匙。情感的皈依是信仰建立的開始。于是，我們看到聰明的老板或者公司總是用這把最柔情的工具“俘虜”優秀的員工。馬云就會時不時把員工的家人請到公司聯歡，讓員工的另一半知道他們的愛人是在做什么、為什么而做，讓他們知道另一半是多么的優秀，讓他（她）的枕邊話變成：“好好在阿里巴巴干，以后就靠你了”。曾為中國最大民營藥企的東盛科技的掌門人郭家學，則是通過時不時的家屬福利，讓這些支持另一半辛勤工作的家屬也能夠分享東盛發展的喜悅，從員工的后方為企業根植穩定的情感因子。

路徑二：以價值為導向的制度設計

在《當代經理人》采訪調查中，我們發現不少企業都已經意識到要用制度進行韌團隊培養的固化，期望能夠實現韌員工培養的標準化復制，如果這一目標得以實現，無疑就等于是企業拿到了“點人成才”的魔棒。遺憾的是，很多企業所采取的措施往往是自認為簡單而見效快的方式。比如在績效考核體系設計上，幾乎單一的結果導向；在獎勵與懲戒機制上，幾乎也是單一的金錢懲戒；在目標和榜樣的設定與選擇上，也往往是以數字（比如銷售額、業績、出單量等）為導向而非以價值為導向。這種制度設計，的確能給員工帶來強烈的刺激，畢竟商業環境中金錢具有第一殺傷力，在團隊內也能形成情緒激昂、干勁十足的局面。但是，從長遠看，這卻不是具有持續性的制度設計。單純的數字導向，可能會導致內部資源的撕扯、團隊維系要素的單一，還可能導致員工慢慢形成“自掃門前雪”的局面，一旦遇到業績下滑、經營不景氣，這種以“賺到錢”為聯結紐帶的團隊關系便會變得異常脆弱，其韌性更無從談起。

一個具有持續性的制度設計，應該是以價值為導向，金錢利益作為其中的輔助支持。在薪酬設計方面，除了嚴格的結果導向，還必須要有充分的過程導向和價值導向。不能簡單的一切向數字看齊。比如在考核結果上，對于業績的達成還應該同時考核顧客滿意度的高低、老顧客的再開發或者續簽率，以保證業績的達成不是以犧牲質量為代價；對于管理者，除了要考核其有關數字的業績等結果外，對于其團隊建設的考核、對于團隊梯隊人才的開發都要有明確的考量，這對于團隊的抗風險、抗挫折能力極為重要。

在團隊文化中，需要打造“我能貢獻什么” 的責任意識。德魯克指出，“有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作和長遠目標結合起來。”這樣的管理者常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”他強調的是責任。可是大多數的管理者都做不到這一點。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權，結果做事沒有效果。如果一個處于管理者位置的員工都是這種心態的話，韌團隊的建設根本無從談起。

“一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的‘下屬’。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是‘高層管理人員’，因為他能對整個機構的經營績效負責。”所以，如果團隊的成員不能自問“我可以做出什么貢獻”，他在工作中就不會有遠大的目標。一個管理者能重視貢獻，是人才發展最大的動力，因為人可以隨外加的要求調整自己。重視貢獻的管理者還可以幫助那些與他共事的人將眼光放得更遠，這樣也就提高了他們的工作水準。

路徑三：領導者的人格魅力和公司、個人的同向發展

研究那些令人艷羨的黃金團隊時，不難發現最明顯的一個特點——這些團隊都有自己的靈魂人物。就整個大的團隊而言，往往是一個公司的創始人或者掌舵者；小的團隊中，往往是這個團隊的管理者。這些領導者的人格魅力成為了團隊最直接的凝聚力，所以一個韌團隊首先他的領導者就必須具有良好的人格魅力，自然他的身上必須要彰顯出十足的韌性。史玉柱在舉債纏身時的還債承諾、東山再起的決心都無形中為他的團隊傳遞出了足夠的信心和勇氣；馬云在阿里巴巴從弱小到漸強的過程中，始終向他的團隊灌輸著“我們一定要做成一個偉大的公司”的信念。而阿里巴巴也不失機會的將馬云的創業神話、價值觀和理想在公司的各個場合向員工斷言、重復，然后無孔不入地“傳染”。

一個健康的團隊不僅要有強大的凝聚力，還要讓員工了解并堅信公司的前景，并將這種前景和自己的職業發展有機結合，讓二者成為真正密不可分的利益攸關體。對公司前景的信心往往都來源于對領導者的信心，所以領導者要不斷地與員工、團隊溝通灌輸，并保持言行一致，無論是何種困難的境況下，都要在面對員工時自信滿滿，這對于團隊的韌性極為重要。

一個企業如果僅能維持今天的視野、今天的優點和今天的成就，它就一定會喪失適應力。世事滄桑，一切都在變。如今當人們在談起企業的價值時，標準化成為了必不可少的詞匯，“產品是否能標準化？你的模式是否能標準化”？然而，這些恐怕還不是最重要的，如果能夠實現人才特別是團隊培養的標準化，那將是多么令人激動的事情，因為沒有完美的個人，只有完美的團隊，而一支愈挫愈勇、不拋棄不放棄的韌團隊無疑將是一個企業最大的核心競爭力。