基于標桿學習的企業成長路徑研究

[摘 要] 一些企業最終的失敗往往緣于創新，大多數都是因為“死”得太有理想。標桿學習是在模仿的基礎上創新，即所謂“青出于藍而勝于藍”。標桿學習為中國企業成長提供了一條捷徑。

[關鍵詞] 標桿學習 企業成長 注意事項

中國改革開放的三十年里，非常出色的企業不在少數，然而一些企業最終的失敗往往緣于創新。“大多數都是因為‘死’得太有理想”，有人曾經如此評論。相反，一些成功的企業由于搞標桿學習，少走了許多彎路，避免了許多不必要的風險。但是，這樣一個簡單的道理卻往往被淹沒在一片高呼“創新”的論調中。很多企業管理者往往認為，只有絕對的“創新”才能成功。但是，創新就一定能成功嗎？新生事物總是存在著太多的不確定性，未來風險太大，先行者可能會付出慘重的代價甚至成為先驅，比如世界上第一臺VCD機的生產者安徽萬燕公司。有時，創新在前或在后并不重要，最重要的是看誰先撞上馬拉松長跑終點那根紅線。標桿學習不是一味的抄襲、盲目的模仿，更重要的是在模仿的基礎上創新，即所謂“青出于藍而勝于藍”！

一、標桿學習為企業成長提供捷徑

標桿學習，就是指企業通過不斷地將自身流程與居領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。具體地說，標桿學習就是企業將自己的產品、服務、作業流程、管理模式等同行業內外的市場領先企業作比較，借鑒、學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿企業的一種良性循環的管理方法。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐。這實際上是模仿、學習和創新的過程。企業可以根據需要去尋找整體最佳實踐或者優秀部分來進行標桿比較，或者先學習部分再學習整體，或者先從整體把握方向再從部分具體分步實施。

標桿學習之所以引起各大企業的如此重視并風靡于世界，其根本原因在于它為企業提供了一種可行、可信的奮斗目標，以及追求不斷改進的思路，是發現新目標，以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具，具有合理性和可操作性，往往能為企業的成長節約時間與成本。

1.標桿學習是制定企業戰略的工具。通過標桿學習，企業可以選擇標桿，并與競爭對手對比分析，明確本企業所處的地位、管理運作以及需要改進的地方，發現適合本企業的新戰略，從而制定適合本企業的有效的發展戰略，超越競爭者。

2.標桿學習是改進企業績效的工具。標桿學習是一種辨識世界上最好的企業實踐并進行學習的過程。通過辨識行業內外最佳企業業績及其實踐途徑，企業可以制定業績評估標準，然后對其業績進行評估，同時制定相應的改善措施，改進和提高企業的經營業績。研究表明，標桿學習可以幫助企業節省30％～40％的開支，為企業建立一種動態測量各部門投入和產出現狀及目標的方法，達到持續改進績效簿弱環節的目的。

3.標桿學習是增進企業學習的工具。標桿學習有助于企業發現自身在產品、服務、生產流程以及管理模式方面存在的不足，學習“標桿”的成功之處，再結合實際，將其充分運用到自己的企業當中。標桿學習實質是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的過程。企業可以通過標桿學習，認識到“趕”、“學”、“超”的重要性，克服不足，形成一種持續學習的文化，成為學習型組織。

美特斯·邦威的董事長周成建從不諱言標桿學習。耐克和ZARA都成為美特斯·邦威的“標桿”。創業初始，周成建最看好的就是耐克的輕資產商業模式，并如法炮制落地國內。美特斯·邦威打出的名片是133人的設計團隊＋490個供應商＋2000多家店鋪的營銷終端。2006年參觀Inditex集團（ZARA母公司）后，周成建開始向第二個標桿學習。他發現，ZARA是全世界推出新品最快的服裝公司，從設計到上架只需28天，在歐洲則只需12天。而在美特斯·邦威的相同周期曾需50天～80天。當然，周成建成功的秘訣絕對不是單純的復制與模仿，而是重新配置資源。

湖南衛視打造的“超女”、“快男”曾經被業內認為對美國同行最成功的模仿。方案的最初階段來源于搜索，幾乎所有導演被要求去搜集國內國外的各種資料，去看現在流行什么節目，別人如何做，自己能怎么做。每一個環節都要經過反復地模擬與論證，不適合的環節會被砍掉，更重要的是根據國內的實際情況進行改變，譬如“超女”中就加入了短信投票環節。后來人們都說“超女”抄的是美國偶像，但又似像不像，這其實就是標桿學習過后轉變的奧妙。

二、企業如何向標桿學習

標桿學習是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式，基本思想是系統優化和持續改進。標桿學習的具體實施內容要因行業而異、因企業而異。企業要堅持系統優化的思想，追求總體最優，根據獲益的可能性確定標桿學習的內容、環節和先后次序，逐層深化。通常的標桿學習包括如下實施步驟：

1.確認學習的“標桿”。企業實施標桿學習，首先要確定學習的內容（標桿項目）和學習的對象（標桿企業），并確定實施標桿學習需要達到的目標（標桿目標）。根據標桿學習的層次和范圍，我們可以將其分為三類：一是企業內部標桿學習，即企業通過識別內部最好的業務部門或業務人員，然后將其推廣到其他部門和其他員工，形成一種共同向上的文化；二是行業內部標桿學習，企業將學習的范圍擴大到同行，在同行業中尋找最優秀的企業，然后確定自己與其差距，制定追趕策略，甚至在時機成熟時超越對方；三是全球流程標桿學習，此種類型的標桿學習是層次最高的，因為學習的范圍推廣到全球，企業在全球尋求相似工作流程中做得最好的企業作為學習的對象。標桿學習即可以是整體學習標桿，又可以是只學習標桿的某一善長點，就如可口可樂向寶潔學習客戶研究那樣。

2.要知己知彼。標桿學習一個基本而重要的原則，就是在了解另一個研究對象的作業方式、產品、服務等的信息之前，先徹底了解自己本身。企業必須培訓全體員工，讓員工了解自己企業的優勢和不足，并且進行檢討，找出需要改進的部分。唯有如此，企業才能正確評估自己能夠改善的程度。如果不曾進行過一次完整的內部分析，也可能會錯過一些重要的內部標桿學習的機會，永遠不會發現組織內部的一些頗具價值的信息來源及可以獲得的協助。在內外部資料信息收集的基礎上，將自身作業方式、產品、服務進行比較，找出之間關鍵性的差異，以確定需要對什么進行改進和改進的程度和方向。

3.制定行動計劃。在找到標桿學習方向之后，需要選擇制定出行動的最佳方案，并進一步明晰行動的具體實施步驟，以及如何對改進效果進行評價，從而一方面盡可能排除組織內部對待行動的種種抵觸力量，另一方面促成組織成員對方案的理解、接納與支持，以保證行動目標的達成。行動的最佳方案應包含一份組織變革管理計劃，計劃應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等。計劃應能反映小組成員關于哪個實踐活動是應最先進行的，哪個活動最適于在本公司開展等的判斷。

4.持續改進。標桿學習是一個長期的漸進過程，在每一輪學習完成時，都需要重新檢查和審視對標桿學習的假設和標桿學習的目標，以不斷提升學習效果。標桿學習，只有起點沒有終點，企業應當在持續學習中不斷把握機遇、提升優勢，避免危機、發揚優勢。正如所有的變革一樣，標桿學習只有對其進行持續的改進，方可獲得理想的效果。

標桿學習起源于20世紀70年代末80年代初美國學習日本的運動中，首先開辟標桿學習先河的是施樂公司。施樂公司的羅伯特·開普是標桿學習的先驅和最著名的倡導者，他將標桿學習活動劃分為5個階段，每階段有2～3個步驟：計劃：確認對哪個流程進行標桿學習，確定用于作比較的公司，決定收集資料的方法并收集資料；分析：確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異，擬定未來的績效水準；整合：就標桿學習過程中的發現進行交流并獲得認同，確立部門目標；行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監測進展情況；完成：處于領先地位，全面整合各種活動，重新調整標桿。

不過，上述步驟只是標桿學習的一個流程，企業在實施標桿學習的過程中，應當從整個企業系統出發，持續循環地實施標桿學習。每一個循環都需要圍繞標桿學習的目標、概念和對標桿研究假設進行思考。

三、標桿學習的注意事項

標桿學習在國外已經被運用得非常成熟，在國內也得到了一定的應用，而且正逐步廣泛、深入發展。作為舶來的“標桿學習”在中國應用成功決不是一件簡單的事，企業需要考慮到國情、企業規模和經營狀況，以及企業所處行業，來“因地制宜”制定出一套切實可行的標桿學習解決方案。一般說來，企業在標桿學習中要謹記以下幾點：

1.選擇標桿不應貪大求名。一些企業選擇標桿時往往選擇大企業，認為大企業就是好，或者總是選擇國外知名企業，認為外國的企業在各方面都比中國企業好。也有一些選概念好的企業，比如瞄準高科技企業。其實，企業無論規模大小知名度高度，總有值得學習的地方，越是高科技企業對管理的要求相對而言反而越低，而越是沒有技術壁壘的越要講究管理競爭。還有一些企業只選擇行業內的企業學習。其實越是找到行業外的標桿，越可能有突破性進展。

2.學習不能只模仿不創新。隨著市場競爭的日益激烈，實施標桿學習的企業日趨增多，但有些企業將標桿的全套制度小修小改運用到自己企業。這些企業忘記了標桿學習方法的根本點：模仿與創新并舉的循環往復過程。其實標桿學習不是簡單的技藝學習，不是單純的模仿，而是要進行創新，學習標桿企業的管理精髓、管理方法。片面理解標桿學習而惰于創新，不但與標桿學習的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業的核心競爭力。模仿是企業獲得短期生存條件的最成本有效的手段，而創新才是企業獲得長期競爭優勢最根本的途徑。

3.標桿學習不能漠視員工。一些企業認為標桿學習是管理者的事，不用考慮員工的接受程度。標桿學習重要的是執行，最終實踐者是一線員工，因此企業必須要讓一線員工認識到實施標桿學習的重要性和必要性，讓員工認識到企業目前所處的狀況，認識到外界競爭環境中的機會與威脅，認識到持續學習最佳實踐的重要性，認識到不實施標桿學習的后果……標桿學習一開始就要讓員工意識到或看到將來會發生什么。否則就會使員工不愿與新政策合作，產生抵觸情緒，從而嚴重阻礙標桿學習。

4.標桿學習不要追求立竿見影。管理者們總是寄希望于通過標桿學習使企業迅速達到新的目標。實際上，標桿學習具有漸進性，是一種持續過程，是企業的長效管理，而不是一次性工程。標桿學習企業可從初級到高級分階段確立標桿，循序漸進改善管理。企業通過標桿學習，學習別人的符合市場規律的生產方式和組織模式，從與最佳實踐企業的差距中找出自身不足，培育組織擴展性的思維模式，引導組織的管理水平和技術水平呈螺旋式上升發展，有時甚至可以激發創新變革。

學習無止境，創新無終點。面對日益激烈的國際競爭，我國企業要不斷地完善和發展自己，超越自我，就必須克服學習中的惰性，積極學習和應用國內和國外企業優勢，大力推行標桿學習。

參考文獻：

[1]李 立:大方模仿學習式成長[N].中國經營報，2008，11，17

[2]陳 恒 李秀蘭:標桿定位的跨國公司技術學習方式分析[J].鄭州航空工業管理學院學報，2007，4:27～29

[3](美)哈里頓:標桿管理完全操作手冊[M].北京：中國人民大學出版社，2004

[4]寶利嘉顧問.標桿學習[M].北京：中國社會科學出版社，2004