國有企業如何應對中層危機

[摘 要] 中層危機已成為中國企業的一個普遍問題。中層管理者是國企建設發展和改革成敗的關鍵所在，因為在他們身上體現著組織職工、宣傳職工、帶領職工完成各項工作任務的重要職責。本文針對國企中層危機的實際，提出了具體的對中層管理者的管理辦法。

[關鍵詞] 中層管理者 中層危機 員工管理

決勝未來，贏在中層！——《贏在中層》一書的暢銷，使得中層管理者在企業中的重要作用得到社會的普遍關注。

企業中層管理者是指從事聯結垂直性相關團體的活動，并對本部門工作承擔責任的企業成員，(Pugl等， 1968)。在我國，國有經濟在國民經濟中發揮著主導作用，許多大型國有企業處于關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和領域，在產業發展中處于主導的地位。人才是國有企業的寶貴資源。高素質人才奇缺是當代中國不得不面臨的挑戰，有調查顯示，中高層經理人的流動率及薪酬上漲幅度偏高，表明他們是目前人才市場上最活躍的群體。

一、什么是中層危機

“中層危機”，一般是指中層因與高層的矛盾而產生的流失或長期無法晉升，并因此對企業運營、領導機制產生威脅的不良影響。目前，中國企業高層面臨的困難，主要就是人才和團隊的選用問題，而其中又以合格中層的缺失最嚴重。

中層危機主要分為以下兩種類型：

1.缺失危機——是指企業在外部找不到人，內部也沒有合適的人。

2.管理危機——是指用不好人，留不住人。中層管理人員是企業發展壯大的核心力量，在組織中，中層管理人員處于上有領導，下有員工，承上啟下的核心位置，承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通作用。因此，中層管理者承擔著很大的工作壓力。雖然壓力可以轉化為激勵和動力，但如果長期處于壓力過大的狀況，就會降低人們的工作效率、影響人們的身心健康，產生管理危機。

大型國有企業的中層管理人員工作壓力現狀與以往研究及人們傳統思想認為的情況有很大不同。以往人們認為，由于體制問題，與民營和外企相比，國有企業屬于鐵飯碗，企業環境不可能創造一個富有挑戰性的工作環境，因此，國有企業的人工作量小、工作時間固定、被辭退的可能性幾乎沒有，他們基本沒什么工作壓力。那么，是什么導致了目前國企的中層管理人員工作壓力變大、進而產生中層危機的呢?

二、目前國有企業出現中層危機的原因

1.國家政策法規的影響。從上世紀九十年代開始，我國國有企業改革的步伐越來越大，國企不再是鐵飯碗，改革帶來更大的工作量和不穩定性。作為企業的中層管理人員，既要承擔大量的具體業務工作，又要擔負起管理責任，他們的發展與企業的發展息息相關，企業的改革對他們產生的壓力是最大的。

2.社會經濟環境的影響。我國的經濟飛速發展，國有企業以外其他人的收入開始逐步提高，國企的相對優勢逐漸減少。國企改革改變了利潤分配制度，企業員工尤其是管理者的收入要與工作任務完成情況和企業經濟效益掛鉤，在企業工資序列中，中層管理人員的工資往往具有最大的浮動，由此帶給中層管理者很大的壓力。

3.技術環境的影響。我國加入WTO后，面對經濟全球化、信息網絡化、國內競爭國際化的復雜多變形勢，隨著社會主義市場經濟的深入發展，技術革新成為企業生存的制勝法寶。國際上企業管理技術、生產技術和營銷技術的不斷革新沖擊著國有企業，這些技術的提高，使得企業減員增效成為可能，現代企業多趨向成為“學習型組織”，需要的是“知識型員工”，當然更需要“知識型管理人員”。因此，要成為現代社會中的就業強者，必須有過人之處，一技之長。國有企業也不例外，企業領導者對員工尤其是中層管理者提出了更高的標準，要求中層管理者們不斷提高自身技能。

4.企業管理水平的影響。企業高管缺乏正確的權力觀。他們往往把生產經營的自主權當作個人權力進行支配，把中層管理者當作雇傭者，輕則訓斥，重則任意免職，使中層管理者時時處于謹言慎行的境地。企業高管對本應由中層管理者正常行使的職權越權干涉，使一些本應充分履行職責的中層管理者處于“有職無權”的狀況，影響了其作用的發揮。

對中層管理者重提拔任用，輕教育培養和考核獎懲。中層管理者一經任命后，往往放任不管，缺乏跟蹤考察、教育培養和必要的監督管理。片面強調中層管理者的權力，而沒有明確其應負的責任，責、權、利三者關系不明確，任期目標責任制不健全，賞罰不明、獎懲不清。

企業決策能力差。企業決策領導層中的水平差異較大，一些不熟悉業務、不懂行的高層又常常指手畫腳，或過于依賴于中層管理者，或盲目采納中層管理者的意見，不加分析、一葉障目、偏聽偏信，嚴重影響中層管理者整體上的工作積極性。

5.監督制約機制不到位。國有企業改制后，企業內部存在著兩個系統，即股東大會、董事會、經營班子形成的經營決策系統和職代會、黨組織、監事會、工會構成的監控系統。在國企，實際上監控系統所起的監督作用十分有限，企業各項活動往往只按照經營決策系統的意志運行。對中層管理者的監督只能紙上談兵，流于形式，影響了中層管理者隊伍整體作用的發揮。

三、加強對國有企業中層管理者的管理的幾點建議

中層危機使企業高層陷入困境。一方面，現在高管對中層的普遍要求不再只限于簡單的業績，還增添了許多人性化的內容，如誠信度、凝聚力、包容性等；另一方面，中層對企業的要求考慮的也更加全面，除了薪酬福利，還有對企業文化的認同性、職位升遷率、培訓和利益分享機制等。

艾柯卡說過，經營管理實際上就是調動人的積極性。因此，對企業中層管理者積極性的調動尤其需要重視。公司高層要審視每一個中層干部，明白用什么方法最能激發他們的工作熱情?；痉椒ㄓ校?/p>

1.選拔、招聘合適的人到適合的崗位

中層管理應具備怎樣的素質與能力？著名管理學家孔茨在他的經典著作《管理學》中指出，中層經理人員必須具備以下幾方面的個人特點：一是有管理的愿望。中層經理人必須有從事管理工作，影響他人以及通過與下級的共同努力取得成就的強烈愿望，而不是個人的單打獨斗。二是要有與人交往、溝通交流的能力。他必須能夠通過報告、談話和討論清晰地表達自己的態度、想法，同時能夠清楚地領會他人的態度和想法。三是正直和直率。中層經理人員必須講求職業道德，值得信賴。

在國企，我們可以采用內部培養和外部招聘相結合的方式，關鍵是選到適合企業發展所需要的人才。以適當的標準招聘中層是解決中層危機的起點，往往也是發生中層危機的基礎。企業人力資源部門在招聘效率、人才素質、招聘成本等方面應有清晰的要求，以確保招對人。拓展新業務領域時，公司可以從外來的中層管理者那里獲得新的優勢，但要注意使其融合本企業文化。

2.加強培養，發揮中層管理者的潛能。在國外，很多企業已經充分意識到中層管理者對提高組織競爭力的關鍵作用，對中層管理者的培養給予相當大的關注與支持。那么，中國企業應該如何培養自己的中層管理者呢？

(1)崗位輪換，讓中層成為通才，培養出能夠獨當一面的復合型人才。內部的崗位輪換是一種經濟而又有效的方法。一方面，定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們到各個部門或崗位去豐富工作經驗，全面了解公司的經營管理或其他崗位的職責，提高其對工作的分析能力和內部的溝通協調能力。另一方面，部門之間的崗位輪換，還可以提高部門之間的協作，減少部門摩擦。

(2)參與決策，促進中層成長。在培養中層管理者時，還可以采取讓中層管理者參與到高層次的管理中，讓他們就高層次管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協調等提出自己的建議，供企業董事會參考。這樣既可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業范圍內高層決策問題的機會和經驗，促進管理者的成長，同時也可以挖掘管理者的創造力，給管理層帶來新思路，促使中層管理者為自己的決策承擔責任。

(3)360o反饋評價，促進中層改進。每個人在認知上都存在一個盲區，只有得到別人的反饋，才能全面地認識自己，了解自己的優點和需要改進的地方。在完成360o評價之后，通過與被評價者一起探討有關其能力發展的長期計劃，達到提高領導能力發展的最終效果。中層管理者作為企業承上啟下的人群，是該企業經營成敗的關鍵，對中層管理者使用360o評價，能起到事半功倍的效果。

(4)加強培訓，不斷提高中層管理者的個人素質。提高中層管理者的素質，加強他們對企業的忠誠度，提升企業整體素質，這已成為企業在激烈的市場競爭中獲勝的重要保證。針對每個人的特點進行職業生涯設計，有重點、有計劃地進行培訓，使培訓規范化、制度化，提高培訓的實效性和科學性，保持培訓的連貫性和完整性。企業要根據實際情況采取內部培訓和外派培訓相結合，國內培訓和國外培訓相結合等方式和手段，實現培訓的目的。

中層管理者的培養是一個長期的、持續不斷的過程，企業需要綜合考慮培養目標、培養內容、培養對象及企業資源等因素，在具體的管理實踐中不斷摸索、創新，將這些工具變成適合自己和屬于自己的管理模式，才能在企業競爭中取得優勢。

3.以充分的機遇激勵中層。結合中層管理人員的需要，可考慮從以下幾方面進行激勵：

(1)完善薪酬制度，滿足中層管理者的物質需要。勞動報酬的多少已經成為表明一個人對企業貢獻大小和衡量其社會地位高低的一個量化標準，中層管理者通過其收入的高低，感知在企業內部和市場中的公平感，感知被別人尊重的程度，確認自己對企業貢獻的大小。

對中層管理者，在分配上拉開差距，切實賦予他們經營管理的權力。把薪酬的支付標準與\"能\"掛鉤，以履行職務的種類和程度為基準來決定薪酬，按職務分類原則，將職務分類分級，制定每個等級的薪酬標準。并及時調整人事考核制度，確保薪酬制度的實施。

通過逐步擴大國有企業內部職工持股試點和實行企業經營者年薪制，推行中層管理者入股，把個人利益與國家利益和集體利益緊密結合起來，做到風險共擔、利益共享。

(2)實行任期制，激發中層管理者為預期目標努力工作。制定和落實中層管理者任期目標責任制，做到責權明確。采用任期制的前提是建立一套科學的期滿考評體系，按業績評估，區別對待，對表現突出的優秀中層管理者按一定比例提拔到高層管理崗位，以便充分滿足中層管理者的成就需要;對不能提拔，但表現較好的可根據個人意愿和企業需要進行橫向交流;對考核不稱職者予以撤換。

(3)給予中層管理者相應的權力，使其充分發揮潛能。中層管理者權力需要的滿足是成就需要滿足的前提，只有擁有一定的權力，中層管理者才能開展相應的管理工作。針對中層管理者的權力需要，企業對中層管理者要善于授權，處理好集權與分權的關系。

(4)創造良好的工作環境和心理環境，充分調動中層管理者的積極性和創造性。中層管理者是企業戰略的執行者，面臨巨大的心理壓力和工作壓力。企業的高層管理者應該了解中層管理者的期望，多聽他們的傾訴，創造和諧的工作環境和愉悅的心理氛圍。

4.轉變思想觀念，改革管理模式。在國企，我們要積極探索國有企業人事制度改革與國有資本運營體制改革相配套的途徑，逐步建立以黨管干部為原則、以產權關系為紐帶、管人與管資產相結合的新機制。在管理中引入競爭機制，打破終身制，建立“聘任上崗，責權統一，擇優競爭，能上能下”的機制，激發廣大中層管理者的工作熱情。實行動態管理，徹底拋棄論資排輩的傳統觀念，打破工人、干部之間的身份界限，不拘一格選拔企業中層管理者。

合理配置人才資源，保持合理的智力結構，使具有不同特點、不同專業的中層管理者，能夠在知識、能力、年齡、性格等方面互相補充，形成人才的互補效應，從而發揮中層管理者的整體作用。

建立監督機制，強化內部監控機制，保證監督職能的發揮，這是企業管理不可或缺的一個環節，也是現代企業制度的重要組成部分。隨著中層管理在企業作用的發揮和地位的加強，更要強化監督，規范管理。通過健全規章制度，在促進企業內部運轉協調的同時，約束、規范企業中層管理者的職務行為和權力運作。

中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容置疑的。但必須看到，現代企業制度下能夠真正適應現代企業管理，具有市場意識、競爭意識和責任意識的精干、高效、優質的中層管理者非常短缺。要想切實的發揮企業中層管理者的作用，就必須認真的研究每個中層管理者所擁有的獨特個性，切實有效的制訂相應的管理制度和激勵政策，使他們真正發揮其在企業中的重要作用。

參考文獻：

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