基于集團競爭力的協同效應獲取研究

多元化與專業化通常被認為是企業的兩種主要戰略選擇模式。由于絕大部分企業遵循成長曲線，且到一定時期，市場容量也變為有限。隨著企業經營規模的擴大，當市場占有率達到一定水平時，進一步擴大成熟市場的份額需要付出很大的代價，同時邊際收益率呈現下降。在這種情況下，企業利用現有的資源和品牌知名度，結合市場的需要，適時轉向另一個與核心業務相關或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇，于是呈現出由專業化向多元化轉型。

作為投資型的企業，與一般工業企業有所區別，往往從開始就以多元化方式經營。多元化是不斷拓展經營空間，建立新的增長點的一種有效戰略，多元化是不可回避的戰略選擇。隨著下屬業務單元逐漸成為專業經營中心后，企業發展成為多元化投資集團，因此，對于這樣的企業集團來說，集團層面的多元化與子企業的專業化并存，在統一戰略的指導下，企業集團能夠創造更大的整體價值和整體競爭優勢。

一、總部價值是集團價值的關鍵

在多元化公司中，集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰略管理、資源配置和結構調整、人力資源和資本運營等職能，不直接插手業務單位的生產經營活動。

1.總部是指揮中心

集團公司下屬業務單位要明確在集團規定的戰略范疇內進行經營，集團總部負責重大方案的審核和決策、資本運做的統一部署。總部價值還體現在對下屬單位的業務戰略和管理的指導。

2.總部是監控中心

一般來說，集團公司對下屬業務單位的控制是從考核、權限、人事、信息四個方面進行。業績考核控制是最重要的控制手段，以指標的形式表現出來。權限控制規定業務單位享有何種權限，主要是針對業務單位經營活動中的重大決策行為進行控制。人事控制是指對下屬業務單位關鍵崗位人員的管理。信息控制保證業務單位的運營信息能夠及時準確地傳遞，集團總部能掌握運行的實際情況，及早發現問題，防范風險。上述四種控制手段之間互為補充，共同構筑了集團公司基本的控制體系。

真正的戰略，是以競爭性定位為核心，對運營活動進行取舍，因此，戰略監控是總部的職責，而運營改善則是子公司的戰略職責。

3.總部是資源配置中心

在集團管理模式下，集團成員都可以得到來自總部的人力資源和財務資源的支持，總部可以通過優化集團的業務組合和資源調配實現集團整體利益最大化。

麥肯錫將總部的價值歸納為三個重要因素：(1)集團公司和投資組合領導。培養集團公司的洞察力，通過重組企業投資組合實現增值，并創建共享的價值觀。(2)企業單位業績的提升。給企業單位制定雄心勃勃而又切實可行的目標，并密切監控實現目標的情況。(3)集團資源的利用：挖掘企業單位獨立經營時無法實現的經濟潛力（即追求規模經濟和協同效應）。

從戰略管理角度看，集團總部的價值主要體現在以下四個方面:(1)戰略價值：決策公司發展的定位、方向和模式；(2)資本價值：集團資源的協調和提供，融資以及共享；(3)管理價值：有監督的授權，流程、運營控制和績效提升；(4)文化價值：傳達團隊、理念和價值觀。

二、協同效應實現整體增值

1.協同是多元化發展追求的目標

“2+2≥5”是對協同效應最通俗的解釋。自1960年代美國戰略管理學家安索夫將協同的理念引入企業管理領域以來，協同理論就成為企業采取多元化戰略的理論基礎和重要依據。協同，是指實行業務多元化戰略的企業，通過各業務單元的相互協作，可以使企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和。他在《公司戰略》一書中，把協同作為企業戰略的四要素之一，分析了基于協同理念的戰略如何可以像紐帶一樣把企業多元化的業務有機聯系起來，從而使企業可以更有效地利用現有的資源和優勢開拓新的發展空間。多元化企業的協同效應主要表現為：通過企業文化、人力、設備、資金、知識、技能、關系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風險以及實現規模效益。

2.協同是成功企業的經驗

作為多元化企業重要的價值所在，華潤一直在大力倡導和推動協同。早在2001年的高層培訓中，華潤集團明確提出了將協同作為指導集團行業戰略的主要原則之一。2002年，華潤將學習型團隊的綜合資源整合能力作為自己的核心競爭力，這種綜合資源整合能力源自于華潤的企業文化、核心價值觀、戰略、企業形象、管理能力等多種支持因素的動態組合，其實質是追求多元化企業協同效應；2003年華潤經理人進一步就“協同”進了專題研討，重點研討了協同的層次、機會、基礎、原則等內容。在實現“再造華潤”戰略目標的過程中，華潤對協同的認知境界不斷提升，實踐水平步步深入。協同成為華潤人思考得越來越多的關鍵詞之一和華潤充分發揮多元化優勢的突破口。

三、多層面協同才是真正的協同

協同既有縱向也有橫向，縱向主要指總部與子公司之間的，橫向是子企業之間的協同，多層協同使集團形成一個互動的有機體。

1.文化協同

總部價值產生協同效應的途徑之一是文化協同，這是整個集團通過共同的使命、戰略目標、理念和價值觀等文化因素的取向一致所產生的協同，也就是我們追求的“百鳥朝鳳”。以華潤集團為例，從“再造華潤”戰略目標的提出，到業績文化、團隊致勝等觀念的不斷深入人心，華潤特色的企業文化雖然不創造直接的、有形的經濟效益，卻是多元化企業協同的最高層次的體現。對外，它通過加強對華潤企業形象的管理，力求讓客戶、社會對華潤有整體鮮明的認知，使華潤各行業、各利潤中心能共享集團整體形象價值；對內，它能夠在戰略目標、理念和價值取向一致基礎上建立統一的企業文化，將全體華潤人凝聚起來，為共同的目標而奮斗，在此基礎上形成的相互理解、相互配合、相互支持、相互激勵，從而產生巨大的能量。

2.品牌協同

這同樣是總部價值產生的協同效應。例如海爾、神華等集團公司，通過一系列的產品品牌和產業品牌，形成企業最大的無形資產，也是企業競爭力的集中體現。當這些經過歷史長期積淀所形成的資源可以被同時并且無成本地應用于所有利潤中心的業務發展之時，品牌協同效應就發生了。

3.財務協同

不同業務之間實現現金流的協同，利用不同業務組合的發展階段、發展周期的不同，產生業績方面的協同效應。多元化集團中，按業務成熟度分，通常存在成熟行業和新進行業；按經營穩定性分，存在均衡型和周期型行業；按盈利水平分，存在高盈利、微利和虧損企業。由于融資能力各有不同，需要利用集團統一融資的優勢，降低財務成本，節省財務費用。特別是展開大規模的并購活動，進行整個行業的重新整合時，必然需要強有力的資金和信譽支持。通常情況下，利用集團優勢，能夠拓寬融資渠道，通過資本市場籌集到低成本資金，優化了債務結構，降低了資本成本，多元化企業的財務協同效應得到充分體現。

4.管理協同

管理協同是總部價值產生的協同效應，多元化企業的管理創新往往來源于不同行業之間的相互借鑒，集團內部逐漸沉淀出獨具特色的管理經驗。例如華潤集團的行動學習、6S管理體系、平衡計分卡、標桿管理、戰略五要素分析模型、經理人滾動評價、客戶滿意度調查、經理人滿意度調查等等現代管理工具和思想，都是經過多年實踐探索，由總部推開運用，對各個利潤中心的發展起到了正向支持的作用，有效地推動了集團整體戰略的實施，成為具有華潤特色的思想方法、工作方法中的重要基礎。

四、共享創造協同優勢

西方企業發展史表明，早期的競爭優勢主要來源于效率，也就是通過使用外部資源的效率方面來獲得競爭優勢的；然而近20多年來的競爭優勢則主要是通過價值創造，也就是通過知識等無形資源在內部的共享和利用、進而內部組織能力的提升而獲得競爭優勢。同單一行業的企業相比，多元化企業更有條件在企業內部建立從資源到文化價值的共享，從而降低經營成本，提高運營效率和盈利水平。在實際操作中，組織特有的層級結構加大了做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業務單位更多地考慮自身利益，難以從集團角度考慮自身的發展。縱向不一致是集團控制體系中的常見問題，也就是不協調或缺乏協同效應。

1.協同要求破除局部利益思想

多元化企業基于商業價值鏈和生意邏輯的業務協同，使企業內部資源交換效率高于社會效率，由此降低邊際費用，提高整體運營效率，甚至產生新的生意模型，是多元化企業特有的內部優勢。考慮局部利益過多往往損害整體效率，局部利益思想表現在:(1)盡量多占用總部資源，擴張自己；(2)對于暫時不利于自己的內部合作模式拒絕接受或要價很高；(3)盡量少給總部分紅，不讓利益流出。

2.協同不是坐、等、靠

業務單元的專業化經營目的是通過獨立的市場運做，實現行業的競爭力提升。子企業充分享有分權，利于打造自身實力。在運營初期，子企業需要總部和兄弟單位的扶持和幫助，但是這種依靠不能成為長期生存的條件。長期只是索取而不能為集團提供共享資源的企業，就失去了存在的意義。

3.協同是不斷學習的過程

通過行動學習實現在戰略制定、推進執行等方面的經驗協同，打造學習型組織。集團需要找出最有推動力的業務，由它帶動協同，使其他業務從中受益。不斷地開展高、中層培訓，始終圍繞著“戰略”這一主線，形成整體戰略和利潤中心的競爭戰略的戰略架構，把凝結著集體智慧的管理理念通過行動學習，得到推廣和運用。

4.協同要避免負效應

協同的負效應，主要是在協調各業務單元之間的關系時，由于處理不當而引起的協調成本增加、市場應變速度遲緩、運作效率降低以及各業務單元的積極性、自主性、靈活性受到影響。要避免這些負效應，關鍵是要處理好企業管理層與各業務單元之間集權與分權的關系，在保證管理層的權威與執行力的前提下，通過相應的激勵機制與協調方式，調動各下屬業務單元積極性與主動性。

五、統一戰略指導下的大協同

由于大多數集團總部并不直接面向產品市場從事經營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業務單位的業績考核往往注重年度投資回報和利潤實現等近期功利性指標，而對市場份額、新產品開發、客戶服務水平等企業賴以生存的長期指標缺少關注，這樣很可能削弱下屬企業在市場中的競爭力，損害企業的長期價值，偏離集團戰略方向。因此，總部的計劃與考核必須與發展戰略一致。

從總部價值創造協同到利潤中心業務協同，協同在集團的表現形式可以多姿多彩。只有集團總部和下屬業務單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，變單個競爭力為集團競爭力，以集團競爭力帶動單個競爭力，才能帶來集團的利益最大化。正確的戰略產生有效的競爭力，業務單位的戰略納入集團整體戰略，使業務單位和集團保持一致，才不會“拉偏套”。整個集團要在不斷調整的整體戰略的指導下，在遵循經濟規律和市場規則的前提下，加強內部協同，增強集團競爭力。

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