體育用品企業李寧公司的物流特征探討

[摘 要] 本文運用文獻資料法、調查法、邏輯分析等方法，對體育用品制造企業——李寧公司物流管理進行探討，同時總結了其物流的特征。表明：李寧公司物流的特點主要表現在物流操作以3PL為標準、精心挑選物流公司、嚴格的績效考核、倉庫與配送中心建設的重視、安全庫存、信息化助力等方面。

[關鍵詞] 體育用品企業 物流 特征

一、前言

在全球體育產業勃興之時，體育商品的生產、流通和消費越來越引起人們的注意。物流一詞在我國被廣泛使用，物流公司、物流中心等不斷出現。從本質上說企業在市場上的表現主要是由產品的質量、價格以及產品的供給三個要素決定，其中任何一個因素對企業的競爭能力都起著重要的影響作用，而這三個因素都分別直接受到物流的影響。物流對體育企業在市場上能否取勝的決定作用也變得越來越明顯。

有報道稱，海爾物流的分撥時間是5天，國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，可是李寧只要4天半就夠了。這樣的分撥效率，國產品牌李寧物流的特點就成了各方關注的焦點。本文旨在通過描述李寧公司的物流管理特點，建立體育用品制造企業物流管理范例，最終為我國體育用品制造業的發展提供物流管理模式。

二、研究內容與研究方法

本文以李寧公司的物流管理為調查對象，主要研究內容包括體育商品的運輸、配送、倉儲、包裝、搬運裝卸、流通加工以及相關的物流信息等。主要采用調查法（包括問卷調查與實地調查）、資料法、邏輯分析法等方法。

三、研究結果與分析

1.以3PL為標準的物流操作

李寧公司所有產品的銷售物流都是由其物流部運作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送。3PL是指在物流渠道中由中間商提供的服務，中間商以合同的形式在一定期限內，提供企業所需的全部或部分物流服務。李寧有很多物流指標已經達到和超過專業的第三方物流公司。

2000年李寧賣掉運輸車隊、重新梳理物流體系、實施SAP的R／3系統及AFS服裝／鞋業解決方案。這一系列動作是為了打通李寧公司的各個關節，使其物流暢通，信息傳導快捷高效。李寧產品的物流分撥時間，即全國的在途分撥時間是4.5天，比起業內著名的海爾物流還少半天，與國際著名品牌耐克在中國7天的物流分撥時間相比，李寧更是領先不少。

2.精心挑選物流公司

國內的很多貨主企業一般委托大型物流公司，在這一點上，李寧公司卻不同。李寧總結過去合作的經驗，選擇中等規模的運輸公司作為物流服務商都。在最初開始選擇承運商的時候，李寧公司最看重的是規模。但隨著合作的深入，逐漸發現規模太大的承運商不僅費用高，而且因為等級多削弱了管理力度。因為自身太大，李寧的貨物比重不能占據絕對優勢，受重視的期望值與公司的相去甚遠。后來，李寧選擇中等規模的物流運輸公司作合作伙伴，這種情況就得到很大程度的改進。李寧的貨物倍受重視，物流公司在服務上盡心盡力，李寧公司在物流承運合同中加上一條：無論什么情況，李寧公司的貨物首先發。

3.嚴格的績效考核

無論是承運上還是物流代理公司都必須接受嚴格的績效考核。公司共有5個考核指標，分別是：準時提貨率、及時正點率、貨損貨差率、服務態度以及完美回單率。針對專線承運商，李寧物流部會親自監控每一個指標的完成，而對于代理公司，則作整體考評。所有物流承運商都要把他們信息管理系統與李寧公司物流部進行對接，及時反饋按要求他們關于運輸監控信息，必須每天報報表，包括貨單號、提貨時間、發貨時間、在途時間、長途運輸中不同地點的報告和事故分析原因。與此同時，李寧公司物流部有運輸追蹤部專門負責電話追蹤經銷商、專賣店，把自己得到的信息與承運商反饋數據統一做一個文件，形成承運商在一個月的編程。

4.倉庫與配送中心的建設

提高物流效率，倉庫與配送中心的建設也是一個重要問題。物流策略是為銷售服務的，配送中心的布局、流程的設計都要最快地反映市場需求，在最短的時間消除問題，通過對內部客戶銷售部的服務服務市場。對于分散的生產與消費地，配送中心的布局作用非常明顯。倉庫與配送中心建設還可以在產品款式、型號日益增多情況下平衡庫存與倉儲成本、提高撿配時間。

李寧公司在全國共有兩個一級配送中心，一個位于北京五里店，總面積25000平米，負責長江以北地區；另一個在廣東三水，面積總共12000平米，負責長江以南地區。全國共13個分公司，各自下轄的倉庫是二級、三級配送中心。集中起來，李寧公司的倉儲面積共有50000平米左右。為了集中網絡優勢促銷售，李寧公司把全國13個分公司的物流儲運部整合起來，設物流中心進行統一管理，同時推行按銷售地入倉的做法。產品出廠后直接送到相應銷售地的配送中心，然通過分揀，分銷出去，而不再走以前的通過生產地的倉庫，再入配送中心的路線。

5.安全庫存

網絡編制好后，零庫存成了新的挑戰。零庫存是企業所追求的，但短期不能達到。減少庫存要在保證安全庫存量的前提下，配送中心必須有一定的儲存量。現階段門對門的配送還不能完全實現，不能要求經銷商和專賣店擔負起倉儲的責任。若是在中心城市一二類街區設銷售點，不允許再增設大面積倉儲。此外，城市對交通運輸的管制，也使大型車輛在特定時間內不能直接配送到門店。而李寧在可控范圍內壓縮時間和庫存，以即時生產、沒有原料庫、成品庫作為目標，從倉庫的內部設計上提高物流效率。

6.建立企業ERP系統

物流之難，難在使物真正的流動起來，李寧公司選擇了信息化做為助力。2000年，北京李寧體育用品有限公司的銷售額8500萬美元。同年6月，李寧公司引進德國SAP的R/3軟件3.1I及AFS（服裝/鞋業解決方案）1.0D建立企業ERP系統。2002年，李寧公司銷售額預計達到1.21億美元，連續3年20％的業務增長。同時，李寧公司的R/3標準系統升級到4.5B，服裝/鞋業解決方案也升級到AFS 2.5B。兩組數據對比反映出ERP系統在李寧公司實施后的效果。

通過完善信息管理系統，加快了物流分撥和配送速度，降低成本。系統上馬后分揀的準確性更高，從交訂單到貨物出庫的時間將大幅度壓縮；同時會很大程度節省的倉儲面積、增加庫容。我們不打算再租更大的倉庫，現有的改造基礎已經可以滿足需求；以后的運輸控制也依靠信息系統電子化的手段來完成。

四、結論

李寧曾豪言：不做中國的“耐克”，要做世界的“李寧”。做到世界的李寧，除了過硬的產品，后勤保證也是關鍵——客戶對與物流的投訴率直線下降，物流成本也一直保持在較低的水平。李寧公司物流管理的特點主要表現在以3PL為標準的物流操作、精心挑選物流公司、實施嚴格的績效考核、重視倉庫與配送中心的建設、實現安全庫存、信息化助力等幾個方面。

參考文獻：

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