[摘 要] 二戰以后,日本經濟迅速崛起,原因是多方面的。其中之一是戰后的日本雖然基礎設施受到嚴重破壞,但一大批科學家及技術人員得以保留,為以后的發展奠定了堅實的硬件基礎。二是日本企業的經營模式,即企業文化,在社會發展中起著軟件功能。
[關鍵詞] 集團 企業 終身雇傭制
二戰以后,日本成為戰敗國,戰后國民經濟面臨崩潰邊緣,石油等原料全部依靠進口,但他們的企業在石油危機中安然無恙,經濟保持高速增長的勢頭,僅用不到20年就成為了世界第二經濟大國。日本經濟奇跡般崛起,令世人注目。日本經濟成功奧秘離不開戰后得以保留的一大批科技人士,更離不開企業文化,本文想從以下幾個方面闡述一下日本企業文化的特性對日本經濟崛起的重要作用。
一、集團主義企業文化
集團式經營思想的底蘊是日本的傳統文化。這種文化根基并未因企業采用現代生產技術和現代管理方法而被削弱,相反,日本傳統的集團文化還與現代化技術、管理相結合,被日本企業移植到經營管理的實踐當中,成為日本式經營管理的基石。日本人從家庭到企業再到國家,每個人都生活在一個團體之中,即雖然彼此家庭不同但都生活在同一企業中。雖然工作在不同的企業中,但都是為這同一國家而奮斗,日本人從來都有強烈的國家觀念。縱觀看來,只是集體的大小不同而已。而在這一鏈條中,企業是連接家庭和社會的一個重要紐帶。
1.企業的家族化
明治維新以后日本實行了資本主義制度,但是集團主義文化不但沒有削弱,反而更加發揚光大。“家”和“村”完全被“會社”所取代。如果把“家”看做是血緣關系,把“村”看做是地緣關系的話,那么社緣關系就成為支配現代日本社會的第三原則。它不僅從經濟上支配了職工和家人,還從組織上、思想上支配了職工和家人,使職工和家人把“會社”當成了自己的家。
2.“和”的企業文化
“和”表現在集團內部關系上就是上下協調一致的精神。在企業的決策方面采用的是稟議制,征求各級管理人員意見,以保證群體的親和感。
重大問題的決策方面也講究協調一致。首先上請下達,把領導層的意見交給基層討論。然后在下請上達,把基層的意見反映上來,以求得上下一致的共識。
日本人開會也有獨到之處。開會本來就是提出問題,經過討論找到解決問題的辦法。會議上難免出現對立的意見和爭論。但是日本企業的會議似乎完全流于形式。在開會前一般通過事先疏通,對問題的看法基本達成一致后才拿到會議作為提案提出來,使提案順利通過。
日本的上班時間上下分明、嚴格有序。下班后不分彼此,同事和上司一起到飯店飲酒聊天,大大增進了同事間和上下級之間的感情和友誼,增強了集團內部的凝聚力。
3.企業的建議化
充分發揮群體的優勢,提倡企業內部的競爭是一種為企業出力的競爭,鼓勵員工在企業中提出包括技術革新的各種意見和建議,對能產生效益的建議,公司往往給予相應的報酬。公司的制度一旦決定務必貫徹到底、貫徹到位。
4.企業的集體負責制
在日本,集團經營的成功或失敗都是集團全體成員的功勞或責任。公司經營不善,在歐美,總經理必須對董事會承擔責任;而在日本,則是由全體成員集體負責。 在一個集團中,人人都是主人,重大決定不是社長一個人能夠當場決定下來的,而是要由每一個人同意后才能實行。這樣大大地激發了員工的主人翁精神,提高了員工的價值的同時,也提高了企業的凝聚力和戰斗力。
二、終身雇傭制的企業文化
員工一旦被某一個企業錄用,只要企業不倒閉或員工自己不發生重大過失,就能在該企業工作到60歲退休。企業通過這種方式把企業的利益和員工的利益很好地協調統一起來。從而極大地調動員工以企業為家,以企業發展為榮,為企業拼命作貢獻的積極性。
在日本,錄用正式職工是非常嚴格的,不僅僅是筆試和多次的面試,而且還要委托專門機構對被錄用者進行詳細的調查,其調查的內容包括其本人的私生活、家庭成員、性格和愛好等。
而被錄用者也不得不采取極為慎重的態度來選擇職業。一次錄用定終身,因此,為此所花的精力也是巨大的。優秀的人才選擇的是一些有發展前途的企業,因而有發展前途的企業是人才濟濟,興旺發達,而衰落的企業,就無人問津,越來越衰落,形成了優勝劣汰的優化競爭。
三、年功序列制的企業文化
所謂的年功序列制,通俗地說就是論資排輩制度。和終身雇傭制密切相關,它是依據從業人員在本企業連續就業的年數確定其工資和職務的制度。年功序列制是終身雇傭制的一個必然結果。隨著年齡的增加、工作經驗的豐富,對企業的貢獻就越大,然而其家庭的負擔也越來越大,這樣其工資和職務與年齡同步提高是合情合理的。在日本這種年功序列制根深蒂固,這是和人們普遍的價值觀及社會文化緊緊聯系在一起的。
日本經濟崛起,與日本企業文化息息相關,我們應該“洋為中用”“取其精華”加強我們中國企業的管理,讓我們中國的企業也成為全世界學習的樣板。
參考文獻:
[1]靳衛衛著:《走進日本》[M].北京語言大學出版社,2004
[2]孫滿緒編著:《日語和日本文化》[M].外語教學與研究出版社,2007