朱新禮的“賣兒”真相

“外有外企大鱷、內有惡性競爭;民營企業的生存本來就艱難。現在自己年紀大了，想做一點事，精力、腦力、體力已經不夠用。所以，與其等死還不如等待被外企收購，反而是我最好的歸宿。把企業賣出一個好價錢然后自己就可以太太平平地去養老。”

折騰了半年的“可口可樂喝匯源”事件終于畫上了句號。

2009年3月18日，中國商務部的一紙公告否決了可口可樂收購匯源果汁的計劃。公告稱:“根據《反壟斷法》第二十八條和第二十九條，此項經營者集中具有排除、限制競爭效果，將對中國果汁飲料市場有效競爭和果汁產業健康發展產生不利影響。”這是繼凱雷收購徐工案、米塔爾收購萊鋼案之后，外企大鱷并購中國知名民族品牌的又一次擱淺。

但是，匯源果汁的掌門人朱新禮可未必如此想。商務部公告發出后，朱新禮就不見了蹤影，匯源果汁內部同時決定立即叫停其擬投資20億元建設的全部果汁上游基地項目。因為，朱新禮原本可以通過出售匯源果汁獲得179.2億港元的“好買賣”告吹了。

為什么從健力寶、大寶、樂百氏到娃哈哈，這些中國的民族品牌都會一個個被外資并購？為什么朱新禮們把自己一手創立的民族品牌在做大做強之后總是會去尋求“賣兒”?中國的民族品牌之路究竟該怎么走?

朱新禮“插草賣兒”實屬無奈

作為一把屎一把尿把匯源果汁拉扯大的朱新禮，非萬不得已如何忍心將自己的“匯源兒子”頭插草標，賣給外人。朱新禮是在承受了一個“不可承受的生命之重”。在筆者看來，這只是一位種果樹的山東大漢期望在最好的時間，用最好的價錢“插草賣兒”以擺脫企業危機的無奈之舉。

1992年，出于開發家鄉的水果資源，幫助果農賣水果的淳樸念頭，朱新禮接手了山東淄博市沂源縣的一家虧損的罐頭廠，創立了匯源果汁。10年之中，借助中國本土百分百果汁市場的空白與堅忍不拔的創業斗志，朱新禮將匯源果汁從山東帶到了北京，從內地帶到了香港，從一家名不見經傳的鄉鎮企業成為了資產數十億元的上市公司，穩居中國高濃度果汁市場中的首把交椅。但是，與中國許多民族品牌一樣，由于發展模式、市場環境、管理機制等缺陷，匯源果汁也遇到了“越小走得越快，越大走得越難”的問題。

首先，隨著匯源果汁的急速成長，依靠企業家個人能力為核心的企業決策管理模式已經窮途末路。接班人的空缺與管理團隊的羸弱，把年近60的朱新禮拖入了“事必躬親”的泥潭。從種植果樹到生產加工到品牌銷售直到上市公司管理，匯源果汁對朱新禮的過度依賴導致了朱新禮處在了精力與能力的極限邊緣。把匯源果汁賣掉確實是因為朱新禮自己“想稍微休息一下，因為做匯源果汁確確實實是辛苦”。

其次，原先幾近空白的中國百分百果汁市場早已不是匯源果汁“孤掌難鳴”的時代。巨大的市場潛力吸引了眾多的商家涉足參與生產同類產品。匯源果汁不僅要面對“可口可樂”、“百事可樂”這兩大“外患”，還要面對“娃哈哈”、“統一”、“康師傅”等“內憂”。加上匯源果汁在產品營銷策略上的失誤，在新品開發與銷售上的疲軟，匯源果汁獨守市場第一的現狀面臨嚴峻挑戰。2007年，匯源果汁丟失了四川、貴州等三個銷售區域。據相關資料顯示，在2008年9月9日匯源果汁發布中期業績里已經顯示出較上年同期出現了大幅下降，匯源果汁還在2008年上半年進行了大規模裁員。

最后，全球金融風暴的爆發使匯源果汁在資本市場的“造血渠道”受壓，企業龐大的原料、人力、生產、物流等成本負擔使企業資金流緊張，市場總需求正在減少，而提高產品銷售價格轉移成本上升壓力的空間極其有限。朱新禮曾表示:“匯源果汁的攤子越大，戰線越長，風險也越大，擔心也越多。品牌小的時候拎在手上，大了就得背在肩上，現在是頂在頭上，我都快60歲的人了，還能頂多久?”

身心疲憊的朱新禮認為，最快最好地解決這些瓶頸問題的辦法就是把匯源果汁賣掉，迅速獲得資金，使其從激烈的果汁成品市場抽身而出，收縮戰線轉戰上游原料市場，以求東山再起。

民族企業的“不可承受的生命之重”

“外有外企大鱷、內有惡性競爭;民營企業的生存本來就艱難。現在自己年紀大了，想做一點事，精力、腦力、體力已經不夠用。所以，與其等死還不如等待被外企收購，反而是我最好的歸宿。把企業賣出一個好價錢然后自己就可以太太平平地去養老。”幾年前，筆者在上海做科技型中小企業發展調查案例時，一位名叫王科煒的生產噴霧干燥器的企業主就曾表露過這種“朱新禮式”的“賣兒”心態。

朱新禮曾不止一次表示，匯源果汁要做中國的百年企業以及中國的民族品牌。但殘酷的事實為何要促使他屈辱地違背自己的承諾屈伏于可口可樂?其實，說到底還是中國民營企業內外生存發展現狀所致。

假設，如果匯源果汁能夠享受與外企同等的平等待遇(如稅收)，那匯源果汁就不用遠赴“避稅天堂”英屬維爾京群島注冊為“外企”。假設，如果匯源果汁在內地融資渠道暢通，匯源果汁就不用前往香港上市融資，朱新禮就不會因為“土鱉變海歸”，去承受一個還未做好上市準備的企業所承受的“水土不服”。假設，匯源果汁自身在進行技術創新、產品升級、融資投資等方面等能有著更好的內外環境與條件，匯源果汁就不用去做“插草賣兒”的痛苦選擇。假設，匯源果汁如果能夠合理吸收當代西方企業管理制度中的優點，如職業經理人制度、所有權與經營權的分離制度，摒棄傳統家族企業的制度缺陷，走出一條適合中國企業符合現代商業環境發展的企業治理模式來，朱新禮也就不用為女兒的不成熟與團隊的太羸弱而操心，將企業拱手讓人。

回首中國民族品牌與本土企業發展之路，孵育一個偉大長久的本土老字號品牌絕非企業一己之力能及。要創建更多的聯想、華為、海爾、李寧這樣的民族品牌，出現更多的柳傳志、任正非、張瑞敏、李寧，孕育更多的優秀民族品牌，良好的外部環境固然重要，更重要的是企業自身也更需要建立一個濃厚的現代商業環境來提升中國企業家建立更成熟更寬廣的現代企業管理意識和國際化發展視野。

值得注意的是，朱新禮同時還提出了一個相當前沿的觀念來為自己辯護——“品牌國際化”。他說:“中國改革開放30年，就應該有一個大國的風度，大國的自信，品牌是為人類服務的。我們一定要想到，品牌是為消費者服務的。”這對中國民企而言，絕對是一個全新的話題。

早在去年10月，龍永圖就曾以“品牌國際化”來公開支持朱新禮。或許在經濟全球化的時代，品牌的國際性正在越發刺激中國民營企業思考如何借助外力平臺去增強自己的產品質量、品牌形象、企業實力、銷售渠道與管理模式的提升。如果中國民族企業能夠練好內功，中國的企業成長環境更加成熟，那么就如龍永圖所說:“就像可口可樂今天可能兼并了匯源果汁，而10年、20年后中國人完全有可能把整個可口可樂接管過來。”

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可口可樂并購匯源事件回溯

2008年9月3日，可口可樂公司宣布，計劃以24億美元收購在香港上市的匯源果汁。匯源股價當日股價飆升，收盤勁升1.64倍。

2008年9月4日，在參與對該事件投票評論的4萬余網友中，對可口可樂收購匯源持不贊同意見的比例高達82%。

2008年9月5日，中國本土果汁企業準備一同呼吁國家審查該宗并購案。

2008年11月3日，匯源發布聲明稱，可口可樂并購匯源案當前已正式送交商務部審批。

2008年12月4日，商務部首次公開表態，已對可口可樂并購匯源申請進行立案受理，但具體立案日期及何時結果揭曉均對外保密。

2009年3月5日，匯源董事長朱新禮表示，可口可樂董事會內部反對并購匯源的聲音越來越多。

2009年3月10日，中國商務部部長陳德銘表示，商務部正在根據反壟斷法依法審核可口可樂收購匯源案，不會受任何外部因素的影響。

2009年3月18日，中國商務部正式宣布，根據中國反壟斷法禁止可口可樂收購匯源。這是反壟斷法自2008年8月1日實施以來首個未獲通過的案例。