小議建筑施工企業全面預算管理體系的構成與建立

摘要：近年來，全面預算管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國施工企業所重視和接受，特別是施工企業集團紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現代施工企業制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在著一些認識和實務上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進。本文分析了我國施工企業集團全面預算管理失效的原因，試圖為我國施工企業集團有效實施全面預算管理提供一些參考。

關鍵詞：全面預算；管理施工；企業目的；實施

當前，建筑施工企業面臨著很多問題亟待解決，比如不合理的最低價中標、業主故意拖欠施工企業的工程款以及招投標行為不規范等等。雖然面臨如此艱難的生存環境，但由于多種原因，建筑施工企業大多實行粗放經營，片面追求規模效益，企業的管理水平還停留在一個比較低的層面上。主要表現在：管理機制相對落后、高產值低效益的特征十分明顯、盲目擴張市場份額、基礎管理落后以及企業對生產經營缺乏約束激勵機制等等。可以說，這些方面的管理問題已成為當今施工企業盈虧的關鍵點。對于市場難題，除了需要政府管理部門和整個行業來破解之外，就建筑施工企業來說，面對激烈的市場競爭，建立全面預算管理體系是提高經營管理水平、提升組織能力、加強財務監督和提高經濟效益的重要手段之一。

一 企業推行全面預算管理的目的和意義

1、隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了變化，出現了分散的多元化的投資者群體，企業也出現了所有權與經營權的兩權分離。在這種情況下，為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃，當然也要從經營結果擴大到經營過程，并進而延伸到經營質量。因此，推行全面預算管理是企業投資者和經營者在產權制度變革新形勢下的必然選擇。

2、預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配，考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。因此，全面預算管理不單純是財務、會計或某個特定職能部門的管理，而是企業綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機制。

3、預算不等干預測，預測是一種事先的估計，它可以是口頭形式，也可以是書面形式，并且程序化不明顯，而預算是根據預測所制定的幾種方案。并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書面形式的；預算是對預測的一種反映，是對預測的規劃。因此，企業全面預算既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體“作戰方案”，還是到期(年終)獎懲的標準。激勵和約束制度的核心。

二、全面預算管理體系的組成

全面預算管理體系是一套由預算編制、執行、內審、評估與激勵等組成的可運行、可操作的管理控制系統。建筑施工企業全面預算管理體系主要由全面預算組織設置、預算編制、執行和控制、分析、調整與考核等體系組成的。

1、構建全面預算的組織體系。完整的全面預算組織體系，包括預算決策機構、組織機構、編制執行機構以及預算監控機構。企業可以按照以下方案進行設置：股東會為全面預算的審批機構，負責審議批準公司的年度全面預算方案，董事會為決策機構，下設全面預算管理委員會，全面預算管理委員會負責制定公司年度全面預算方案；總經理部為預算組織機構，下設全面預算工作委員會，全面預算工作委員會設置工作辦公室，辦公室可以設在財務部門。財務部門是企業全面預算管理工作的牽頭部門、常設機構，接受全面預算工作委員會的直接領導，對全面預算工作委員會負責；各部門以及下屬二級單位為全面預算管理的編制和執行機構，財務部門以及綜合監察等部門為全面預算的監控機構。

2、全面預算的編制。全面預算體系包括業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算。業務預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動(或營業活動)的預算，一般包括銷售或營業預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等；資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算。

結合建筑施工企業的特點，主要應做好收入預算、成本預算和現金流量預算。收入預算是全面預算的起點，要做好跨年度結轉工程量的統計、待開發任務的預測以及全年能夠流入的現金流量情況的預測；成本預算要依據企業有關定額、費用標準、物價水平、上年預算實際執行情況等做好工程直接成本的控制以及現金支出情況的預測t現金流量預算要在業務、資本預算的基礎上重點關注應收賬款的變化情況。

3、全面預算的執行與控制。預算一經批復下達，企業內各單位必須認真組織實施，并將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成“全員參與，全面覆蓋，全過程實時控制”的全方位預算責任執行體系。各單位應將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，同時，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現。各預算部門和全面預算管理工作辦公室分別從業務和財務角度對全面預算的執行情況進行及時、準確記錄，為全面預算執行的信息反饋提供基礎。

4、全面預算的差異分析。建立季度預算分析制度，定期召開預算分析會議，對預算執行過程中存在的問題及時查明原因，提出改進意見和措施。通過預算分析，一方面，對差異進行分解和細化，從數據上挖掘到差異的最底層，另一方面，結合企業的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。企業可以采用因素分析法，為有效的管理決策提供支持。

5、全面預算的調整。企業全面預算調整可以分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會影響企業的戰略目標，因此，對這種調整必須規定嚴格的限制條件，除了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般只在每年7月份調整一次，后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，因此，只要履行規定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。

6、全面預算的考核。全面預算考核遵循可控性原則、風險收益對等原則、總體優化原則和公開公平原則。全面預算的考核方式分為兩種：動態考核和綜合考核。

三、對建立全面預算管理體系的思考

1、建筑施工企業推行和實施全面預算管理體系的有利前提是建立完善的現代企業制度和清晰的法人治理結構。只有這樣，才能具體明確企業內部的權力機構(股東會)、董事會(決策機構)、經理層(執行機構)和監督機構(監事會)的權責關系和運行機制，企業全面預算是這種關系和機制的紐帶。同時，全面預算管理也能夠更好地促進企業不斷完善現代企業制度和法人治理結構。

2、明確的企業戰略目標。全面預算管理的出發點和立足點是企業戰略目標，預算體現的是企業戰略意圖，其實質是根據戰略來配置資源。因此，明確的戰略目標是全面預算的基礎和前提。

3、企業領導的重視，特別是一把手要重視和關注全面預算管理工作。因為全面預算管理涉及到企業內部的全方位、全過程、全員和外部環境，需要企業領導及時協調和作出決策；全面預算管理的作用發揮的好壞離不開企業主要領導的重視和支持，領導應帶頭按全面預算管理辦法和企業規章去組織企業的生產經營活動，嚴格控制資金流出和非生產性費用支出。

4、強化考核制度。預算管理的最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力。企業預算管理委員會應制定科學的預算考評制度，根據年初預算與年終預算執行結果的差異水平對各預算責任部門的執行情況進行評價，評價結果作為各部門負責人年度工作業績考核的重要依據。