煤礦建設(shè)項(xiàng)目組織責(zé)任體系建設(shè)

摘要：煤礦建設(shè)項(xiàng)目有統(tǒng)一的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，項(xiàng)目的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行的最重要因素。但是建設(shè)項(xiàng)目各參加者來自不同企業(yè)或部門，各自承擔(dān)一定范圍的項(xiàng)目任務(wù)，所以在項(xiàng)目中存在尖銳的共同目標(biāo)與不同利益群體目標(biāo)之問的矛盾。要取得項(xiàng)目的成功，必須對(duì)加強(qiáng)煤礦建設(shè)項(xiàng)目管理的組織體系建設(shè)。

關(guān)鍵詞：煤礦；組織結(jié)構(gòu)；業(yè)主

一、煤礦建設(shè)項(xiàng)目組織行為

1、業(yè)主的行為

在煤礦建設(shè)項(xiàng)目中業(yè)主是一個(gè)復(fù)雜的角色?！皹I(yè)主”可能是項(xiàng)目的投資者，又可能是項(xiàng)目的所有者，亦可能是項(xiàng)目的管理者(業(yè)主代表)。首先，業(yè)主對(duì)建設(shè)項(xiàng)目直接進(jìn)行管理、監(jiān)督、下達(dá)指令、檢查工作，作評(píng)價(jià)。他不僅是項(xiàng)目的導(dǎo)演者、策劃者，而且是直接參與者，是一個(gè)主角。其次，業(yè)主負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目管理，其工作很難定量化，工作質(zhì)量也很難評(píng)價(jià)。由于項(xiàng)目是一次性的，常新的，有特殊的環(huán)境和不可預(yù)見的干擾因素，所以項(xiàng)目管理成就的可比性差。這給對(duì)他工作委托、監(jiān)督、評(píng)價(jià)帶來困難。項(xiàng)目能否順利實(shí)施，不僅依賴他的水平和能力，更重要的是依靠他的敬業(yè)精神和職業(yè)道德。第三，業(yè)主本身責(zé)權(quán)利不平衡，業(yè)主特別是建設(shè)階段的業(yè)主卻存在如下問題：①他有很大的責(zé)任，工程項(xiàng)目的最終經(jīng)濟(jì)效益，工程能否順利實(shí)施，能否優(yōu)化，能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)主要依靠他的工作(計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)等)的效果，但項(xiàng)目的最終經(jīng)濟(jì)效益與他無關(guān)，他不參與項(xiàng)目運(yùn)行過程中的利益分配；②他有很大的權(quán)力，例如決定方案、做決策、做計(jì)劃、決定中標(biāo)單位、控制投資、作組織協(xié)調(diào)，但他卻沒有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，或經(jīng)濟(jì)責(zé)任很小。在我國，許多建設(shè)單位將項(xiàng)目建成后交付使用單位，對(duì)項(xiàng)目的投資、經(jīng)濟(jì)效益不再承擔(dān)任何責(zé)任，③在建設(shè)期中業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目工作，作決策、指揮和協(xié)調(diào)，但他對(duì)組織成員沒有獎(jiǎng)勵(lì)和提升的權(quán)力，所以與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)相比，所能采取的組織激勵(lì)措施是很有限的。這影響他的權(quán)威和吸引力。他通常通過合同賦予他的權(quán)力(如指令權(quán)、檢查權(quán)、簽發(fā)證書的權(quán)力)運(yùn)作項(xiàng)目組織。這種不平衡很容易產(chǎn)生建設(shè)項(xiàng)目組織中的短期行為和責(zé)任盲區(qū)。

2、承包商的組織行為

承包商的責(zé)任是圓滿地履行合同，并獲得合同規(guī)定的價(jià)款，而工程的最終效益(運(yùn)行狀態(tài))與他沒有直接的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。他的主要目標(biāo)是完成合同責(zé)任，降低成本消耗，以爭取更大的工程收益利潤。他較多考慮到自己的成本的優(yōu)化，而較少考慮項(xiàng)目的整體的長遠(yuǎn)的利益，遇到風(fēng)險(xiǎn)或干擾，首先考慮采取措施避免或降低自己的損失。承包商對(duì)建設(shè)工程控制的積極性與他所簽訂的承包合同類型和責(zé)任有關(guān)，例如：①對(duì)工期控制的積極性由合同工期，工期拖延的罰款條款和提前獎(jiǎng)勵(lì)額度等因素決定。②對(duì)成本控制，如果訂立固定總價(jià)合同，則他有非常高的積極性，而如果訂立成本加酬金合同，則他不僅沒有積極性，而且會(huì)想方設(shè)法提高成本，以提高自己的收益。③對(duì)質(zhì)量控制的積極性通常由出現(xiàn)質(zhì)量問題的處罰條款、保修期、保修條款等決定。在工程中他的三大目標(biāo)的優(yōu)先次序一般為成本、進(jìn)度、質(zhì)量。當(dāng)發(fā)生目標(biāo)爭執(zhí)時(shí)，承包商容易犧牲或放棄質(zhì)量目標(biāo)。項(xiàng)目中各承包商之間存在著復(fù)雜的界面聯(lián)系。各承包商為了各自的利益，推卸界面上的工作責(zé)任，極力尋找合同中的漏洞和不完備的地方，對(duì)業(yè)主和項(xiàng)目管理者的工作失誤進(jìn)行索賠，爭取自己的收益，遇到干擾(風(fēng)險(xiǎn))首先考慮采取措施避免或降低自己的損失。

二、煤礦建設(shè)項(xiàng)目組織行為中存在的問題

1、短期行為

短期行為即項(xiàng)目組織成員在項(xiàng)目管理中對(duì)項(xiàng)目的總目標(biāo)和整體利益不重視，僅考慮暫時(shí)的和局部的利益。其原因有：1)組織成員來自不同的單位，有自己的目標(biāo)和局部利益。2)組織成員對(duì)項(xiàng)目的最終成果和整體效益不承擔(dān)責(zé)任例如在建設(shè)項(xiàng)目的前期、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段、運(yùn)行階段委托不同的責(zé)任人和組織。由于項(xiàng)目的壽命期很長，前期人員的失誤會(huì)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)產(chǎn)生影響，但在項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)由于前期人員已不承擔(dān)項(xiàng)目工作，很難追究他的責(zé)任，而運(yùn)行階段的負(fù)責(zé)人有理由對(duì)由于前期人員失誤造成的損失不承擔(dān)責(zé)任。這些人員都會(huì)有短期行為。同樣許多項(xiàng)目任務(wù)的承擔(dān)者，如設(shè)計(jì)單位、承包商、供應(yīng)商、咨詢(監(jiān)理)公司僅僅對(duì)合同規(guī)定范圍的工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本承擔(dān)責(zé)任，他們有為建設(shè)而建設(shè)的思想，很少考慮項(xiàng)目的運(yùn)行效果，更不考慮項(xiàng)目的全壽命期的整體目標(biāo)和項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展問題。3)項(xiàng)目的責(zé)任體系設(shè)置存在缺陷，如責(zé)任規(guī)定不具體、不細(xì)致、不能量化、界限不清，組織責(zé)任的約束力較小。例如存在合同缺陷，責(zé)任定義有錯(cuò)誤。而項(xiàng)目分標(biāo)越細(xì)，合同越多，這種缺陷出現(xiàn)的可能性就越大，問題就越嚴(yán)重。4)其它問題，如：①項(xiàng)目的組織文化問題；②信用問題；③管理者和決策者有自我目標(biāo)，希望有顯赫的政績，通過項(xiàng)目增加自身收入等。

2、責(zé)任盲區(qū)

責(zé)任盲區(qū)是指出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況，包括出現(xiàn)問題或事故無人承擔(dān)責(zé)任，工作無人做，一些工作責(zé)任遺漏。1)由于項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的遺漏和缺陷造成的責(zé)任盲區(qū)，如有些工作任務(wù)沒有列出，沒有落實(shí)責(zé)任人，在合同中責(zé)任描述不完備。2)項(xiàng)目組織成員責(zé)任的階段性，由于項(xiàng)目整體責(zé)任的一致性和個(gè)人或單個(gè)組織的階段性以及責(zé)任的分解造成的盲區(qū)。例如投資者在建設(shè)項(xiàng)目的前期、設(shè)計(jì)階段，實(shí)施階段、運(yùn)行階段委托不同的責(zé)任人和組織。由于項(xiàng)目的壽命期很長，前期人員的失誤會(huì)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)產(chǎn)生影響，但在項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)由于前期人員已不承擔(dān)項(xiàng)目工作，很難追究他的責(zé)任，而后期負(fù)責(zé)人更難對(duì)由于前期人員失誤造成的損失承擔(dān)責(zé)任，所以會(huì)有許多問題無人負(fù)責(zé)。3)項(xiàng)目任務(wù)分標(biāo)太細(xì)導(dǎo)致責(zé)任的盲區(qū)，這里又有兩種情況：①分標(biāo)太細(xì)導(dǎo)致有一些工作沒有落實(shí)，特別一些界面上的工作責(zé)任的遺漏。在項(xiàng)目實(shí)施過程中由于承包商之間互相干擾造成的非業(yè)主原因但按照合同應(yīng)有業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的情況。這部分是工程過程中索賠的主要部分。⑦由于項(xiàng)目組織責(zé)任存在連環(huán)導(dǎo)致責(zé)任盲區(qū)。例如在某建設(shè)項(xiàng)目中，業(yè)主將礦建施工發(fā)包給一個(gè)承包商；但對(duì)土建工程中的混凝土仍由業(yè)主供應(yīng)，業(yè)主與混凝土供應(yīng)商簽定供應(yīng)合同；更進(jìn)一步對(duì)混凝土中的水泥，仍由業(yè)主與水泥供應(yīng)商簽定供應(yīng)合同。這樣形成業(yè)主的責(zé)任連環(huán)。所以，在過去的建設(shè)項(xiàng)目管理中，社會(huì)化和專業(yè)化分工太細(xì)也會(huì)造成許多責(zé)任盲區(qū)。

三、煤礦建設(shè)項(xiàng)目組織責(zé)任體系建設(shè)

1、堅(jiān)持目標(biāo)統(tǒng)一原則。

一個(gè)組織要有效的運(yùn)行，各參加者必須有明確的統(tǒng)一的目標(biāo)，參加者在共同目標(biāo)基礎(chǔ)上形成組織。1)項(xiàng)目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致。這個(gè)目標(biāo)應(yīng)定義在項(xiàng)目的全壽命期的目標(biāo)系統(tǒng)上。2)在項(xiàng)目的全過程中顧及各方面的利益，使項(xiàng)目參加者各方滿意。3)在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、合同、計(jì)劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標(biāo)。4)為了達(dá)到統(tǒng)一的目標(biāo)，項(xiàng)目的實(shí)施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。

2、責(zé)權(quán)利平衡原則

為了保證建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須按照責(zé)權(quán)利平衡的原則設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織責(zé)任。1)要求參加者(業(yè)主或承包商)關(guān)注項(xiàng)目的最終效益和總目標(biāo)，必須使他們與最終效益與總目標(biāo)相聯(lián)系。2)在項(xiàng)目的實(shí)施過程中誰有決定權(quán)，決定有多大的影響，他就應(yīng)承擔(dān)多大的責(zé)任。3)項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利應(yīng)是連續(xù)的、一致的、可度量的。

3、合理的組織制衡原則

長期以來人們強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目組織設(shè)置和運(yùn)作中必須有嚴(yán)密的制衡，它包括：1)權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約，應(yīng)十分清楚地劃定他們之間的任務(wù)和責(zé)任的界限，這是設(shè)立權(quán)力和職責(zé)的基礎(chǔ)，如果任務(wù)界限不清會(huì)導(dǎo)致有任務(wù)而無人負(fù)責(zé)完成，推卸責(zé)任，權(quán)力的爭執(zhí)、組織摩擦、弄權(quán)和低效。2)加強(qiáng)過程的監(jiān)督，包括階段工作成果的檢查、評(píng)價(jià)、監(jiān)督和審計(jì)。3)通過其它手段達(dá)到制衡，例如保險(xiǎn)和擔(dān)保。但是組織制衡是有二重性的，過于強(qiáng)調(diào)組織制衡和過多的制衡措施會(huì)使項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、程序繁瑣，會(huì)產(chǎn)生溝通的障礙，破壞合作氣氛，容易產(chǎn)生“高效的低效率”。即項(xiàng)目的組織運(yùn)作速度很快，但產(chǎn)出效率卻很低，有許多工作和費(fèi)用都在組織制衡中消耗掉了。例如：過多的責(zé)任連環(huán)造成項(xiàng)目組織責(zé)任的不完備、不連續(xù)和不統(tǒng)一，責(zé)任落實(shí)的困難和爭執(zhí)；制衡造成管理的中間過程太多，如中間檢查、驗(yàn)收、審批，使工期延長，管理人員和費(fèi)用增加，管理效率降低；許多制衡措施需要費(fèi)用，如保險(xiǎn)和擔(dān)保需要費(fèi)用，為了制副衡監(jiān)理工程師，人們又設(shè)置了爭執(zhí)裁決人，則又增加了