品牌之殤“聯想”背后是什么？

貿工技給聯想帶來了眾多的榮耀。但榮耀的背后也慢慢浮現出一些隱憂

1995年，時任聯想總工程師的倪光南出局，聯想全力以赴開始貿工技。2008年，柳傳志在退居幕后數年之后，回歸聯想集團扭轉頹勢。十余年間，聯想已經不可同日而語。1995財年報表發布時，香港聯想市值僅為2億港幣。而就在經濟危機爆發、聯想受災嚴重的情況下，它的市值已經超過137億港幣。從1997年開始，聯想就沒有離開過中國PC市場老大的寶座。而且，在2004年，它還蛇吞象吃掉了以PC聞名于世的IBM這個明星部門，晉級全球前列。這十年間，貿工技給聯想帶來了眾多的榮耀。但榮耀的背后也慢慢浮現出一些隱憂。

品牌的背后

2000年，聯想集團剝離出以分銷業務為主體的神州數碼，自身開始專攻聯想自有品牌電腦。從此，聯想的“貿”進入了一個新的階段。自此，“聯想”品牌成為了推動聯想持續增長的核心動力。擁有中國本土最廣泛的渠道商的支持，挾著收購國際巨頭IBM PC業務的巨大影響，還有全球矚目的2008年北京奧運會的TOP合作伙伴的資格，聯想品牌電腦的銷售量在中國實現了迅猛的增長，已經成為了家喻戶曉的中國民族品牌的代表和驕傲。但一個不容忽視的問題，正越來越引發人們的思考：“聯想”品牌的背后是什么？

“聯想”的品牌如此成功的重要條件就是它在品質認知度上獲得了中國客戶的認可。品牌管理大師戴維·阿克認為，品質認知度是構成品牌的重要要素，也是促成用戶購買的核心要素之一。品質認知度最重要的兩維就是品牌要在產品質量和服務質量上下功夫。交付高質量的產品有賴于嚴格的管理流程控制外，還在于產品的差異化。而高質量的服務，在顧客看來最重要的還是服務人員的能力。但多數情況下，由于信息的不對稱，這兩種指標很難衡量。而一種速成的治標不治本的做法是，對大眾進行他們更樂于接受的對該品牌知名度的灌輸，然后把品牌知名度偷梁換柱地轉化為品質認知度。剛剛獲得“2008年度企業傳播大獎”的聯想理所當然是這方面的專家。

在2008年北京奧運會開幕前，聯想的奧運營銷就包括了全球性的火炬傳遞、中國市場的奧運宣傳推廣活動、世界范圍內的體育明星代言、奧運夏令營活動、提供奧運會全套的計算機技術和設備等，這些持續性的營銷活動都堪稱是世界級的。隨著北京奧運會獲得“無與倫比”的成功，聯想作為奧運會的IT合作伙伴，也獲得了一枚奧運營銷的金牌。在龐大的渠道支持下，聯想的產品已經鋪到了縣鎮級市場。聯想的專賣店在四五級城市都已經隨處可見。而并購IBM的PC部門，則使聯想把自己升華為國際知名品牌，反過來更刺激了中國用戶的認同。通過對人們生活中各個觸點的覆蓋，聯想品牌在消費者心中留下了深刻的印象。但這就產生了一個奇怪的現象：我們只知道聯想是一個強勢的品牌，卻對聯想這一個強勢的品牌的背后幾無概念。在現實中聽到的更多的是，人們對Ideapad產品定位不明的指責，對聯想國內外產品同質不同價的抱怨。當然，滿意度與品質認知度并無關聯。

幾條腿走路

時至今日，倪光南仍為聯想集團放棄“技工貿”路線而惋惜。倪光南在接受《當代經理人》專訪時，用臺灣IT教父施振榮的“微笑曲線”來說明聯想的問題。利潤主要來源或是創新和知識產權，或是品牌和規模，這是在“微笑曲線”的兩端。在曲線中部是低端的裝配加工，很難取得利潤。在他看來，聯想的第一階段（1984～1994年）實行“技工貿”，那時只能靠創新和知識產權取得利潤，如聯想式漢卡的銷售價大約是成本價的一倍，利潤很高。1990年后聯想推品牌PC，利潤也不錯，其中包含品牌和創新兩部分的貢獻。那時，PC設計還有較高的增值，但隨著PC技術的成熟，這部分增值就越來越低了。現在，“微笑曲線”左端的利潤主要被PC產業上游的Intel和微軟等公司所占有，PC廠商的利潤空間被大大壓縮。PC產業的技術門檻降低是客觀趨勢，不過近年來蘋果機份額的上升，表明在PC設計方面仍有利潤空間。聯想的第二階段（1995～2001年）實行“貿工技”，那時聯想依靠品牌和規模已可以取得較高的利潤，但聯想卻放棄了PC設計和其他技術能力，最后變成了“一條腿”走路，值得反思。從2002年起，聯想的第三階段實行“國際化”，這是從楊元慶當CEO開始的，他提的口號是：技術的聯想，服務的聯想，國際化的聯想，也希望從“微笑曲線”的兩端贏利。但實際上聯想還是只有品牌規模這“一條腿”，因為在“貿工技”階段，聯想失去了從中科院計算所繼承過來的“技術基因”，這不是想有就能有的。

放棄了“技工貿”的聯想其實已經失去了品質認知度中的產品質量的主動權。在競爭日益白熱化的PC產業里，越來越借助于差異化的力量來取得優勢。而專利、標準和技術則是實現這種優勢的核心。在全球性的競爭中，對于聯想這樣立志國際化的企業來說，技術的力量尤其重要。姜奇平認為：聯想、TCL、明基等華人企業在國際化道路上都遭受了重創的首要原因是自主研發能力。能打入美國市場的公司，沒一個不具備這樣的條件。但中國企業很少具備這樣的條件，雖然聯想、TCL、明基等通過并購也獲得了一些技術，但這些技術并不是領導性的、戰略性的、扭轉方向和全局的，都是小打小鬧。舉例說，聯想在中國市場的產品銷量一段時間內突然大漲，而大漲的主要原因竟然歸因于這些產品多了一個“一鍵上網”的功能。它雖然適應了中國用戶的需求，但這種技術水平明顯的不值一提。“單靠這種技術創新，如果你的刺刀面前是一群中國人的話，那沒有問題，但要是美國人，根本就不行。” 中國公司在國際化上最大的問題就是缺乏戰略性的創新技術。但這很難說是誤區。這不是它們不想做，而是做不到，聯想則表現的更為極端。它從戰略上選擇了一種貿工技的路線，這也就從根本上排斥了技工貿這樣的一個發展趨向。現在只是由此而產生的一個結果。聯想并不缺乏那種小的技術革新，但都不起作用。

實際上，技術和品牌是很難分家的。離開了專利和技術支持的產品，倪光南所說的聯想所依賴的品牌那條腿也正在出現問題。倪光南向《當代經理人》表達了自己的看法，“貿工技”經不起實踐的檢驗。聯想第二階段大約有七年時間實行“貿工技”，得失如何值得研究。聯想初創期的十年實行“技工貿”、“產學研”，這是經得起實踐檢驗的。僅頭三年，將計算所的聯想式漢卡成果產業化就取得了1200萬元利潤（包括退稅），還由此創建了“聯想”品牌。靠著這十年積累，后來實行“貿工技”，聯想微機的市場和品牌是繼續擴展了，同時也付出了代價。“貿工技”清除了“技術基因”，雖然“節省”了研發經費（1993年時是300萬元），但從而喪失了技術創新能力。而投資數億元去建“亞洲最大的板卡生產基地”的成果是：剛建成就被“剝離”。這些問題因為聯想微機發展成為“亞太第一”而都被遮蓋了，但時間一長，問題還是會暴露出來。

IT觀察家王斌的說法更加深刻。在他看來，全球的品牌發展應該經歷三個階段：第一階段，企業依靠單一產品就可以稱霸天下，基本無需塑造品牌，此階段稱為“無品牌階段”；第二階段，品牌出現爆發式增長，同時企業開始多元化擴張；第三階段，市場出現強者恒強，弱者恒弱，技術專利成為取勝的關鍵，品牌整合大潮來臨，一些品牌開始消失或者被吃掉。從品牌爆發階段到技術專利取勝的過程中，公司間的競爭將由單純生產制造的競爭轉化為整個產業鏈上的競爭。在這個過程中，具有專利優勢的企業將樹立和壯大自己的品牌，處于價值鏈的頂端。而把生產交由缺乏專利和技術優勢的廠商去代工。在這個趨勢下，聯想找準自己的位置至關重要。

系統的魅力

聯想的問題其實非常簡單，就是極力掩藏自己的技術劣勢，擴大品牌優勢。對于一個工業時代的廠商來說，這完全有十足的理由。但站在信息時代的角度去考慮，這種邏輯就很難站的住腳。

這其實還是一個直接經濟與迂回經濟的問題。聯想采取了迂回經濟的策略，在多個漫長的產銷環節中，偷梁換柱。而采用了直接經濟模式的戴爾則完全的暴露在陽光之下。它不可能隱藏自己的劣勢。因為在直接經濟模式中，廠商和顧客是互動的，二者之間沒有任何中間環節，顧客對于廠商的了解和廠商對于顧客的了解都非常的透明化。在這種模式下，在一家真正傾聽用戶訴求的公司，把顧客的挑戰視為自己的挑戰，是一件理所當然的事情。作為一家IT公司，你沒有任何理由不向顧客提供最符合用戶需求的產品，因為你不提供就意味著你無法滿足顧客的需求，而這最顯著的形式就是迫使顧客投奔競爭對手的陣營。

不過戴爾的優勢也非常明顯。聯想等依賴分銷的公司，掩藏劣勢都是把優勢放大來實現的，而這種額外成本必然要通過經銷商轉嫁給用戶。這也等于給戴爾提供了絕佳的機會，因為戴爾就是“價格屠夫”。它借由降價來掏空其他競爭者的利潤來源，削弱他們的競爭力，使它們最終趴下。DEC、康柏甚至IBM PC的消失，也證明了戴爾的“價格屠夫”、“趁火打劫”的策略并不是無源之水。

而聯想等轉嫁成本對于經銷商而言則更是惡性循環。戴爾的商業模式讓自己有更高度效率，更健康的經濟動力，也因此可以投資在更精密的系統和支援，聘用并訓練最好的人才。而許多經銷商因為聯想這樣的品牌廠商極力壓縮他們的利潤空間，也就無法招募培訓優秀的人才；也由于他們受到上層代理商的逼迫，無法擴展，而不能和戴爾進行全球性的競爭。事實上，如果這些經銷商們與戴爾對抗，很大程度上也只有招架之功而無還手之力。因為它們并不是在一個平臺上競爭。戴爾嚴格的成本控制和零庫存使其比競爭對手的制造商的定價都要低，更何況競爭對手還加上了中間環節的成本。

事實上，站在直接經濟的角度，也才能更容易理解技術的真義，并更好地實現依托于技術的增值。在戴爾眼中，IBM、康柏等公司的問題實際上都出在了價值模型的設計上。高端產品意味著高利潤，但高利潤并不是高端技術本身帶來的。而是時間上和空間上最早進入有利可圖的市場這一特點決定的。戴爾高管曾說過一句頗為經典的話：“我們的生意模式使我們以最快的速度把最新的技術帶向市場，這一點是最重要的，比發明技術本身還重要。我們股票業績好的原因是我們的投資者認可了我們的生意模式。”而顯然這種技術模式的最優選擇還是像戴爾這樣的系統的直接經濟模式。從這個角度上來說，聯想追趕的腳步還要快些，再快些……