繪制戰略地圖

戰略地圖幫助組織連續、整體和系統地審視戰略，高層管理者認為繪制戰略地圖的過程是“對戰略從未有過的最好的理解”。不僅僅是理解而已，戰略地圖還為管理體系更快更有效地實施戰略提供了堅實的基礎

20世紀90年代，當我們第一次設計平衡記分卡的時候，是從一片空白開始的。我們通過高層訪談和內部研討會使收集到的戰略信息在4個角度內充分顯現。至今我們通過對上百張記分卡的分析，將其結構設定為一個框架模式，我們稱其為戰略地圖。

平衡計分卡的戰略地圖可以使得戰略假設清晰化。每一個指標都成為連接戰略目標和驅動因素的因果邏輯鏈條中的重要元素。戰略地圖清晰描述了將無形資產轉化為有形的客戶和財務成果的過程，它為高層管理者提供了知識經濟條件下戰略描述和戰略管理的框架。

戰略是連續體中的一個步驟

戰略不應該是一個孤立的管理流程。實際上存在一個連續體，其起點是組織的使命，為了協同個人行動并支持使命的執行，使命必須能夠被清晰地解釋并傳達。管理系統則需保證能夠有效地完成這個任務。連續體將組織高層次的使命陳述轉化為一線和后勤員工所負責的工作，而戰略就是這個邏輯連續體中的一個步驟。

如果我們要建立統一的戰略描述架構，我們就必須擁有一套統一的方式來將其與其他的管理流程進行關聯和定位。組織的愿景為組織的未來發展方向描繪了一幅藍圖，幫助員工理解為什么和如何為組織的發展提供支持。同時，它還實現了從穩定的使命和核心價值向連續的下一步驟——動態戰略的轉化。戰略會根據真實世界不斷變化的環境應運而生并不斷進化。

格里·艾森于1993年臨危授命接管了瀕臨倒閉的信諾集團財產及意外險事業部。在此之前事業部業務損失連年遞增，艾森接手后至1998年，事業部的贏利能力使其在行業內占據了重要地位，同時有多項業務被列為“前四分之一”績效。艾森需要創造一張清晰的圖畫，描述這個組織在接下來的5年將會變成怎樣。他用“專業化”這個詞來定義戰略的基本變化，而這些變化正是締造成功的因素。“前四分之一”定義了一種成功，雖然這在公司處于破產邊緣時人們難以理解，但這種成功仍意味著人們應該為自己是這個組織的一分子而自豪。“五年計劃”的目標事實提供了一種對比加以說明的視角。

艾森掌管的事業部的愿景已經具備，但缺乏保障，所以需要制定一套顯示如何實現這個愿景的戰略。艾森采用了一個非常簡單而聰明的做法：將愿景量化。保險行業使用一個指標“綜合賠付率”來代替利潤率，公司為戰略的每一個部分都設置了具體的時間表以及降低綜合賠付率的大致目標，這樣一來，看起來很難達到的目標就被分解成了多個小目標，然后一一攻克。現在組織便能夠理解艾森的愿景究竟如何才能實現了。

互補的戰略主題

根據經驗，高層管理者總是將他們的戰略分成數個聚焦的主題。例如：某一保險公司將其戰略圍繞3個主題來建立：

1．提高運營效率。

2．在核心的細分市場增加可獲利的保費。

3．開發一個新的以繳費為基礎的解決方案業務。

一個農業企業定義了4個主題：

1．通過供應鏈流程改造提高運營利潤。

2．降低已動用資本的成本。

3．通過改善零售渠道聯盟提高銷售。

4．通過幫助農民采用新農藝提高銷售。

這些聚焦主題可以幫助組織處理長期與短期以及增長與利潤之間的優先次序沖突。

總得來說，戰略主題反映了管理團隊所認為的與戰略成功密不可分的事情。它們并不會反映財務成果，如“增加股東價值”或者“客戶成果”，如“更高的客戶保留率”和“更高的市場份額”等。戰略主題的內容是那些高層管理者認為如果要完成戰略成果，組織內部必須做的事情，所以，主題都與內部業務流程相關。

戰略主題同時還提供了將戰略細分為多個類別的方式。

1．開發新產品和市場：長期的價值創造，開發新產品和服務、進入新市場的細分客戶。

2．增加客戶價值：拓展、加深或重新定義與現有客戶的關系，如交叉銷售服務，成為可信任的顧問等。

3．達成優異運營：短期的價值創造，通過內部生產效率和供應鏈管理，組織可以有效、零缺陷并且及時地生產和配送現有產品和服務的客戶。

4．成為優秀的企業公民：管理好與外界利益相關者之間的關系，特別是對于涉及法規、安全以及環境風險等行業的企業。

4個戰略主題分別為戰略提供了一個支柱，包括它自己的戰略假設、一套因果關系，甚至有時有它的記分卡。這種建立在戰略主題基礎上的架構如此清晰，以至于很多管理團隊用這些主題來分配戰略執行的責任。

戰略地圖模板

客戶角度是整個戰略的核心，定義了增長是如何實現的。價值定位明確了獲利新客戶或提高現有客戶業務份額的具體戰略。清晰的價值定位是開發戰略地圖最關鍵的一步。內部流程角度解釋了組織的業務流程和具體的行為，組織必須借助他們才可實現對客戶價值定位的支持。學習和成長角度明確了支持高優先級的流程和活動所需的能力、方法、技術和氛圍。通過合理的構建，戰略地圖勾勒出了如何達成戰略系統的邏輯路徑。

在我們的咨詢工作中，我們已經開發了不同行業和不同類別的通用戰略地圖模板。例如，我們曾為一家以產品創新為戰略的化學公司開發了戰略地圖。這些模板只是戰略地圖設計流程的一個起點，然后還需要根據組織的特性進行定制化的修改。針對某一個行業，當我們還沒有行業模板的時候，我們可以參考通用模板。這可以幫助管理層描述他的戰略，并極大地提高他們的洞察力；也可以幫助管理層更精確地定義客戶價值定位，并提高對內部流程、能力和技術的統一認識。

模板對于分析或重新改良一個現有的記分卡也是很有幫助的。一張設計優秀的平衡計分卡應該能夠清晰地體現出戰略。因此如果你拿到了一張記分卡，你就應該可以利用反向邏輯推導出戰略。

衡量體系的含義

典型的績效考核系統都是一些單個衡量指標的集合，如資本回報率、客戶滿意度和次品率等。每個指標可能都具有權威文獻或實踐經驗，甚至咨詢公司的研究和支持。公司會舉行相關會議來說明這些指標的妙處和如何應用。但孤立的衡量指標很難描述和管理組織的價值創造過程。

舉個人力資源指標的例子，如員工流失率。這個指標可以被改進，根據員工對組織重要性的不同，衡量不同類別員工的流失率。如某個公司前一段時期某類員工的流失率為10%，這一比例可能對公司的發展是有好處的。公司可以與同行業或者同地區的其他公司進行比較，這種標桿方法可以進一步提高人們對這一觀點的認識。如果同類公司的流失率達90%，那么10%的流失率就已經很好了。但這種標桿方法并沒有體現出降低核心員工流失率的價值所在。它的真正價值在于，通過保持核心員工，可以增加客戶滿意度和忠誠度，從而提高公司收入。組織的價值不是來源于無形資產或內部流程中某些指標的改善，而是通過這些指標的改善影響到客戶和財務成果，從而創造價值。

如果只用孤立的衡量指標就不能反映出無形資產和內部流程的改善對提高績效的意義。戰略地圖內含的因果關系有助于清晰地理解這種轉換關系和價值創造的過程。一個公司一般會提出3類戰略主題，也是對公司幾年內不同時期的定位：近期，實現優異運營；中期，提高客戶價值；長期，開發新產品、新市場。這3個主題合在一起，能幫助管理團隊管理和平衡短期與長期的績效驅動因素。

利益相關者和關鍵績效指標記分卡

很多組織都聲稱他們已經擁有平衡計分卡，因為他們使用了財務和非財務混合的衡量方法。當然，這樣的衡量方法要比之前采用的單一財務指標“平衡”了一些。然而，這些所謂的平衡計分卡內含的假設與理念和我們所闡述的戰略記分卡完全不同。在現實中最常用的其他記分卡有兩類：利益相關者，關鍵績效指標記分卡。

利益相關者明確了組織的主要委托者：股東、客戶和員工。此外，還經常包括供應商和社區。記分卡定義了公司為三類不同利益相關者實現目標，并設定相應的衡量指標和目標值。

例如西爾斯百貨公司（Sears）的第一張記分卡就是圍繞3個主題開發的。

1．極具吸引力的購物場所

2．極具吸引力的工作場所

3．極具吸引力的投資場所

這些公司衡量系統的構建都是以3類主要利益相關者為核心的：客戶、股東和員工，尤其是對客戶和員工滿意度的衡量，可以確保他們感覺到了公司對他們的關注和重視。從這個角度看，他們好像實現了平衡。然而，這類記分卡沒有說明如何實現這些相互平衡的目標。愿景描述了理想的結果，戰略必須說明如何實現這些結果，如何使員工、客戶和股東都滿意。因此，利益相關者記分卡不足以描述出組織的戰略，也不能作為管理系統的基礎。

利益相關者記分卡缺少的一個關鍵因素是，它沒有說明達成目標的驅動因素是什么，如清楚的價值定位、開發新產品和新服務的創新流程、客戶管理流程、技術或者員工達成戰略所需的技能和素質。對于一張設計良好的記分卡來說，客戶角度的價值定位，內部流程角度的所有流程，以及學習和成長角度的全部內容，都明確了組織將如何實現戰略目標，這3個角度和財務角度都對戰略同等重要。

而關鍵績效指標記分卡在生產和醫療保健類組織中最常見，當這些公司向“平衡計分卡”體系轉化時，他們通常基于已經建立的體系，把現有的指標歸類到平衡記分卡的4個角度。如果是信息技術部牽頭設計的記分卡，我們發現很多都是關鍵績效指標記分卡，因為它們喜歡把公司數據庫視為項目的核心。

如果上級單位已經有了清晰的戰略規劃，那么關鍵績效指標記分卡對部門和團隊是最有幫助的。因為通過這些不同的指標，個人和團隊可以更加清楚他們需要重點做好哪些工作，才能為上級目標的實現做出貢獻。但如果這些關鍵績效指標沒有和戰略掛鉤，那么也可能會出現相反的情況，讓員工的努力背離戰略的方向。