美孚的平衡計分卡之旅

美孚石油北美營銷與精煉事業部是實踐平衡計分卡的標桿企業，它將平衡計分卡發揮到最大優勢。鮑勃·麥庫爾1992年成為該公司的首席執行官，他和執行副總裁布萊恩·貝克一道將一個原來本位主義嚴重、管理低效、官僚主義盛行的企業轉變為行業的領頭羊，每年為公司貢獻超過10億美元的現金流。

以往美孚曾嘗試過產品領先戰略，通過突出其品牌形象和獨特的產品特性，使自己的產品區別于其他對手。但是，美孚的主要競爭對手也采取了同樣的戰略。

當麥庫爾和貝克在規劃新戰略時，他們希望吸引到特定的客戶群，如愿意為優質服務支付更高價格的用戶等。因此美孚制定了兩條腿走路的戰略：一是在價值鏈各個環節降低成本，提升運作效率；二是開發更多高價的產品和服務。

財務角度

美孚石油的記分卡開發首先確定了高層財務目標：提升已經動用資本回報率（ROCE），三年內從現有的7%提升到12%。為了實現這一財務目標，美孚確定了增長戰略和生產力戰略兩個主題。生產力戰略包括降低成本和提升資本使用效率；而增長戰略為提升基本汽油產品的銷售量和為零售客戶提供除汽油外的其他產品。美孚在每個指標上都設定了戰略目標和衡量指標，使組織內部價值鏈的各個環節都對財務目標更加明晰。

客戶角度

在經過市場營銷部門的仔細調研后，美孚發現在購買汽油的人群中其實分為五類客戶群：行路族、忠實族、3F族（食物、汽油、快速）、家庭主婦和價格敏感者。通過對這5類客戶群體的分析，管理層發現，除去價格敏感度高的人群，前三個客戶群的需求不僅限于單純的汽油產品。最終，美孚為了爭取更大的利潤，選擇把這三類客戶群作為目標客戶，為他們提供超值購買體驗。

內部流程角度

為了支持客戶角度戰略目標的達成，美孚在內部流程角度明確了兩廂重要流程：一是開發新產品和新服務，二是通過非汽油類產品提升經銷商利潤。

學習成長角度

美孚項目小組為學習和成長角度開發了3個戰略目標。

1.核心能力與技能

鼓勵并協助員工全面掌握核心業務。

提升員工的技能水平，以達成愿景目標。

提升領導力水平，以正確傳達愿景，加強對業務的全局思考，并開發員工潛能。

2.及時了解戰略信息

及時獲取與戰略執行相關的信息。

3.營造組織氛圍

為了達成愿景，需要促進對組織戰略的理解，營造積極主動、充分授權的組織氛圍。

美孚于1994年啟動平衡計分卡項目，在1994至1998年5年的時間里，平衡計分卡項目使公司每加侖汽油的精煉、營銷和運輸成本降低了20%。同時在增長戰略方面，由于公司采取了新的價值定位，大大提高了客戶滿意度，帶來了非汽油商品收入的大幅增長，而且汽油銷量的年增長率均超過行業平均水平2%以上。