Ｊｅｅｐ的歸Ｊｅｅｐ轎車的歸轎車

資金能否拯救底特律“三大巨頭”是個問號，“三大巨頭”需要的是一條真正的突圍道路——將“三大”按品牌分拆……

底特律很長時間沒有引起全世界如此的關注了。但從“三大巨頭”坎坷的救助資金申請，到慘淡的底特律車展，人們所有的拯救之手似乎都集中在成本與現金、小排量、新能源和混合動力這幾個問題上，卻沒有人真正考察過它們沒落的原因：混亂的品牌意識和淡化的品牌精神；也沒有人提起過另外一條真正的突圍道路：將三大按品牌分拆。

克萊斯勒的Jeep之殤

在著名汽車論壇《越野E族》上有一個知名的問答：（問）“目前切諾基在中國的保有量是多少？”（答）“相當多，多到你都沒感覺到它已停產多年了”。這是一個克萊斯勒不曾重視的用戶群：大量的發燒友（其中相當部分屬于骨灰級）不惜血本，改裝、恢復、翻新，一輛又一輛老邁的切諾基在他們手里煥發著不老的青春。以至于不管新手老手，用戶們依靠論壇上的經驗和心得進行著排故和維修，幾乎不需要4S店的任何介入。切諾基誕生在美國，是美國化、牛仔化的品牌形象；而它的中國用戶又給它起了一個動聽的中文綽號：“小妾（切）”，車子入手被他們稱做“納妾”，對它的愛溢于言表。還有什么比這樣的客戶群擁有更高的品牌忠誠？可惜克萊斯勒始終視而不見。

墨菲離職之后，有評論說“克萊斯勒應該感謝墨菲”，但并非所有人都如此認為。因為當北汽控股董事長徐和誼對墨菲表示希望Jeep重回北京奔馳-戴克的時候，墨菲的回應是“一片沉默”。這是職業經理人的通病，在他們心中，并不具有弘揚品牌文化所必需的激情和感動。曾經重振克萊斯勒并因此名噪一時的艾柯卡說：“汽車的一切都在我的血液里流動了”，出身通用的墨菲，對Jeep能有一絲一毫的感情么？

自克萊斯勒1987年收購AMC之后，Jeep就再沒有新的有市場震撼力的車型推出。其下最成功的Cherokee（切諾基）系列車型從1984年由AMC推出，在美國一直賣到2001年，在中國一直賣到2005年。回顧起來，無論是最具歷史外形的牧馬人，還是最暢銷的切諾基，都是克萊斯勒入主Jeep之前的杰作。而新近推出的兩款車型：Compass（指南者）完全是模仿了日本設計風格的城市車型，被廣泛指責為“奇丑無比”、“背離Jeep精神”；而Commander（指揮官）僅僅是一個加大尺寸版的Cherokee。克萊斯勒甚至從2008年開始，別出心裁地將牧馬人改型加大，從充滿古典美感的招牌小車改變為豪華大車，此舉很難說又會喪失掉多少忠實用戶的信任。從奢侈品的成功案例中我們可以看到，品牌的視覺辨認度非常重要，LV千包一面的外形設計不僅不影響其銷售收入，反而不斷強化其在消費者心目當中的品牌地位。

據新華信公司調查數據顯示，中國消費者對汽車品牌的忠誠度只有4.7%，其中德系車較高，為8.7%；而對品牌記憶最深的是“車到山前必有路，有路必有豐田車”。但據觀察，Jeep在中國現有用戶（私車）中的品牌忠誠度應該高達50%以上。有傳聞克萊斯勒考慮將Jeep出售給日本、印度、韓國的汽車公司或者其它非美國企業。如果真的發生，那么Jeep的生存也岌岌可危，因為Jeep的品牌形象建立在二戰盟軍的光榮歷史和美國式開拓的形象之上。盟軍總司令艾森豪威爾曾說：“Jeep、飛機和登陸艇是我們贏得戰爭勝利的三大武器”；可口可樂的營銷總監也曾對自己的日本同事說：“知道什么代表美國精神？不是可口可樂，也不是通用、福特，而是Jeep。”

品牌是一種消費文化。品牌精神和顧客的品牌忠誠是企業最大的財富，遠勝于成本控制和規模效益。品牌并不依附于燃油經濟性、制造精密度或者單車成本，而是依托于歷史和文化的傳承。作為擁有克萊斯勒、道奇和Jeep三大汽車品牌和HEMI、Mopar兩大附件品牌的克萊斯勒公司，每一個品牌都有它獨特的文化內涵和歷史淵源。如果不能對不同的品牌精神加以個性化的執行和經營，那還不如分拆它們，讓每一個品牌都能按照自己的文化詮釋去生存和發展。大膽假設一下，換了蘋果的喬布斯來經營，或許Jeep早就是全球最賺錢的汽車品牌，而不是保時捷。

通用而不“通用”

通用的品牌困境很大程度上是咎由自取，本來中國用戶對別克和雪佛蘭這兩個“具有悠久歷史的美國品牌”印象都不錯，但通用一系列的投機取巧讓有序的市場變得混亂不堪。掛別克Logo出場的賽歐曾引起市場轟動；通用卻在熱銷的時候將該車型的品牌變更為雪佛蘭，這一匪夷所思的舉動讓消費者立即開始疑心通用的品牌花招。再后來，因為別克和雪佛蘭品牌在中國市場的早期成功，通用更是將各種型號款式的韓國車（源自大宇）掛上別克和雪佛蘭的商標出售。消費者不是傻子，通用的品牌魔術使用戶的信任消失迨盡。通用中國公司的雪佛蘭品牌主管史蒂夫·貝茲承認：“消費者認為我們的產品定位很模糊。”

與克萊斯勒入主以后對Jeep品牌貢獻的微乎其微類似的是，福特收歸旗下的Volvo也步履維艱。去年12月，沃爾沃集團董事會主席Finn Johnsson表示，福特收購沃爾沃轎車之后，并沒有為其創造很好的發展機會，幾年來的新產品研發和市場情況也不容樂觀。

利潤與規模無關

復興美國汽車工業的道路，大部分的意見在于降低勞工成本。不過業內人士指出，突出成本就是品牌淡化之后的價格戰后果。菲亞特近日與克萊斯勒達成合作意向，其理由居然是“如果要維持盈利，那么每年至少要生產550到600萬輛車”（馬爾喬內）。這樣一味追求規模的合作究竟有多大好處？汽車企業的生存和競爭能力與產量成正比么？如果品牌意識繼續淡化，單車利潤空間繼續降低，那生產的越多賠得越多。作為全球最賺錢的汽車制造商，保時捷在2007年僅售出10萬輛車，但是凈利潤達42億歐元；除去股權投資收益，單車利潤高達2萬歐元，與大眾汽車單車300歐元的利潤形成鮮明對比，更不用說與底特律三大巨頭的利潤對比了。“海神”馬薩拉蒂也是一個成功的案例，馬薩拉蒂2007年在高檔轎跑車市場細分中找到了新的盈利點并獲得翻身，CEO羅伯特·隆奇說“最大的知名度和最大的銷量從來不是我們的目標”，馬薩拉蒂把客戶定位于從奔馳寶馬等品牌的低端車型升級的用戶。

不光克萊斯勒在尋求與菲亞特的戰略整合，通用和福特一樣是在不斷地追求“規模效益”，因而在幾十年的歷史中整合了如此眾多的品牌。整合的目的是什么？產能的充分利用和成本的有效壓縮、渠道和市場的互補，汽車巨頭們都會這么說。這種互補式的規模整合，始終追求的是大而全的設計制造和銷售局面。從小型小排量家用車到大型SUV，從汽車銷售到汽車金融，巨頭們始終追求大而全。

參考其它行業不難發現，大而全并非持續發展的制勝法寶：花旗集團在1998年的整合曾經被作為“全能型”企業的成功典范，并且引發了1998年之后銀行業新一輪并購浪潮，但在金融危機的沖擊下，全能的模式神話已經終結，難道汽車行業不應該吸取教訓么？其實最能給人啟示的還是IT業，Intel是大而全的半導體制造商嗎？Apple、Oracle、微軟、Google，哪一個是全能的？也許有人會想到IBM和HP，但實際上，IBM也拆分了PC業務，而HP早在10年前就一分為二了；連Motorola也要拆分了。汽車巨頭們是時候向富于創新經驗的IT業取取經了。

讓私募基金更多介入

著名投資人朱敏曾說，馬云做任何事情他都愿意投資。這當然是看中馬云團隊的競爭力。但在我看來，品牌是比團隊更穩定、更持續、更有價值的投資對象。Cerberus在2007年只用很少的現金就從戴姆勒手中買下了克萊斯勒。雖然因此受到了源源不斷的批評，但有業內人士堅持認為它對克萊斯勒的收購是對的；只是接下來Cerberus所做的還遠遠不夠，Cerberus應該更進一步，只保留Jeep品牌，而將克萊斯勒和道奇都賣掉；或者保留克萊斯勒和道奇，而將Jeep賣給別的私募基金。這樣做的好處是轎車歸轎車，Jeep歸Jeep。分拆之后的任何一家，都能比現在更專注，更有競爭力。

福特現在已經圈定了印度塔塔為捷豹和陸虎的優先收購者，參與競爭的Ripplewood、TerraFirma等私募基金無所斬獲。Cerberus接手克萊斯勒之后上任的CEO拉索達是汽車行業的外行，他在不久前曾表示不會出售Jeep品牌，但更多原因或許是沒有聽到滿意的報價。業內人士指出，現在是時候把注意力放在Jeep身上，如果私募基金能從克萊斯勒手中接手Jeep，那么應當同時接手與之匹配的HEMI和Mopar。HEMI被譽為“世界發動機”，而目前克萊斯勒計劃將更多的心思放在小排量汽車上，那么關于克萊斯勒準備放棄HEMI的傳聞就有一定可信度了；而業界著名的Mopar配件集團也是圍繞大排量汽車而生的。如果能夠求得Jeep、HEMI和Mopar三位一體，將形成強大的核心競爭力。

通用手中的薩博（Saab）也是值得購買的對象。Saab在通用的手里已經被邊緣化了。PE如果接手，完全可以依靠Saab在航空領域的技術優勢重新將這個品牌樹立起高端、精致和卓越的形象。實際上，這種品牌形象有兩個成功的例子：勞斯萊斯和寶馬都是與其卓越的航空品牌相聯系的。勞斯萊斯就是全球最成功的飛機發動機公司Rolls-Royce（羅爾斯-羅伊斯）的孿生兄弟，而且勞斯萊斯也曾經歷困境；寶馬也是由飛機發動機生產廠發展而來，其品牌標志上至今還留有歷史印記。

對于通用來說，保留雪佛蘭、別克和凱迪拉克就足夠了。雪佛蘭是廣譜品牌，別克作為歷史悠久的品牌著力維護其成熟穩重的形象，而凱迪拉克延續并突出其高端氣質，不要與中產消費掛上鉤。其它的幾個品牌，應當悉數分拆，出售給私人資本。PE可以收購的，除了這些品牌，還包括通用幾十家裝配工廠中的一部分。通用已經將其汽車金融公司分拆，消費信貸問題也不需要PE操心。通用的市值已經縮水83%，這正是購買其分拆資產的絕佳時機。