ＩＢＭ進(jìn)化論

2008年是全球金融危機(jī)沖擊最猛烈的時(shí)候，而IBM這家百年企業(yè)卻在此時(shí)實(shí)現(xiàn)了年運(yùn)營(yíng)收入首破千億美元的佳績(jī)，

它的秘訣在于抓住了企業(yè)進(jìn)化的核心——隨需應(yīng)變，

并使之貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面。

在金融危機(jī)沖擊最猛烈的2008年10月份，IBM全球高級(jí)副總裁兼軟件集團(tuán)總經(jīng)理SteVe Mills曾表示，IBM的業(yè)務(wù)不會(huì)受到全球金融危機(jī)的影響。而IBM發(fā)布的2008財(cái)年年報(bào)也在一定程度上用事實(shí)支持了他的這番言論。年報(bào)顯示，2008年IBM持續(xù)運(yùn)營(yíng)總收入首破千億美元，比2007年的988億美元增長(zhǎng)了5％。人們可能要問(wèn)，steve mills的自信和IBM抗危機(jī)的力量來(lái)自哪里?

有著近百年歷史的IBM因不斷地轉(zhuǎn)型創(chuàng)新而顯得活力十足，從打卡機(jī)制造商到計(jì)算機(jī)制造商，再到技術(shù)服務(wù)商，幾次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使IBM實(shí)現(xiàn)了蛻變，不斷地進(jìn)化，著名的企業(yè)咨詢專家自立新將之概括為：從手到腦再到心。如今，這個(gè)用“心”做事的藍(lán)色巨人正在隨著時(shí)代的步伐翩翩起舞。

創(chuàng)新型領(lǐng)軍者

在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，第一階段是求生，第二階段是追求成長(zhǎng)，第三階段就是角逐領(lǐng)導(dǎo)地位。郭士納的改革，使IBM得以生存壯大，但是在知識(shí)爆炸的時(shí)代，如何爭(zhēng)當(dāng)行業(yè)的領(lǐng)軍者，這是后來(lái)人需要思考的問(wèn)題。

作為郭士納的繼任者，IBM現(xiàn)任CEO彭明盛承受了巨大的壓力，如何使公司在激烈的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位?是“守”，還是“進(jìn)”?彭明盛給出了自己的答案：IBM要成為一家“全球整合企業(yè)”。所謂全球整合型企業(yè)是以真正全球化的方式構(gòu)建其策略、管理和運(yùn)營(yíng)，它根據(jù)適當(dāng)?shù)某杀尽⑦m當(dāng)?shù)募寄芎瓦m當(dāng)?shù)纳虡I(yè)環(huán)境在全球任何地方部署運(yùn)營(yíng)，并水平、全球化地整合這些運(yùn)營(yíng)工作。彭明盛曾表示，“這是我們的方向。在未來(lái)，實(shí)際上并沒(méi)有什么母公司，我們開(kāi)展業(yè)務(wù)的地方，就是我們的家。”

目前，在全球整臺(tái)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行上，IBM已經(jīng)上交了一份漂亮的答卷：在全球十幾個(gè)行業(yè)中擁有規(guī)模達(dá)數(shù)萬(wàn)人的龐大咨詢專家資源，形成了全球整合的知識(shí)資產(chǎn)儲(chǔ)備；建設(shè)了遍布全球的IT基礎(chǔ)設(shè)施，充分支持業(yè)務(wù)進(jìn)行全球整臺(tái)運(yùn)行的技術(shù)需求；近60％的員工和65％的銷售額來(lái)自美國(guó)之外，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，為全球布局打下基礎(chǔ)。IBM現(xiàn)已將全球采購(gòu)任務(wù)移至中國(guó)，全球服務(wù)提供任務(wù)移至印度，并把支撐公司外部與內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)站的大部分服務(wù)移至巴西和愛(ài)爾蘭。“全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個(gè)先決條件。”彭明盛說(shuō)。

“整合是大勢(shì)所趨，而開(kāi)放則是實(shí)現(xiàn)整合的必要手段。”在IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉煜看來(lái)，根據(jù)客戶的要求進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。并且打造與其他公司協(xié)調(diào)的企業(yè)生態(tài)才是全球整臺(tái)企業(yè)戰(zhàn)略的最終構(gòu)想。為了實(shí)現(xiàn)這一宏偉戰(zhàn)略，IBM進(jìn)行了一系列改革，在短短幾年的時(shí)間里。IBM大幅縮減數(shù)據(jù)中心和采購(gòu)中心，將ThinkPad業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想，剝離了磁盤驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，收購(gòu)了近100家公司，包括普華永道咨詢公司和Cognos公司。

IBM這一系列大刀闊斧的改革都是圍繞著向產(chǎn)業(yè)鏈中高附加值環(huán)節(jié)集中資源這一核心內(nèi)容展開(kāi)的，是為了使自己的品牌形象更鮮明。在IBM出售PC業(yè)務(wù)的記者見(jiàn)面會(huì)上，周偉煽曾表示。在IBM公司會(huì)做這種事情，會(huì)做那種事情，所以我們會(huì)不斷地把我們的品牌做調(diào)整，希望每一個(gè)調(diào)整出來(lái)，當(dāng)大家看到就會(huì)知道這是一個(gè)什么公司，“這家公司會(huì)幫忙企業(yè)去解決他們生產(chǎn)力方面的問(wèn)題”，這是我們希望大家看到IBM公司時(shí)會(huì)想起的。

魚(yú)與熊掌

企業(yè)定位的轉(zhuǎn)型需要多方面協(xié)調(diào)配合，IBM在今年年初推出卜種新的戰(zhàn)略理念，即智慧地球，IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行官錢大群用一個(gè)等式對(duì)其進(jìn)行了概括：互聯(lián)網(wǎng)+物聯(lián)網(wǎng)=智慧的地球。不難看出，IBM智慧地球理念的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)信息技術(shù)手段，把物理基礎(chǔ)設(shè)施，甚至是一些自然資源納入到IT可管理的范疇內(nèi)。在這個(gè)理念中內(nèi)涵了這樣一個(gè)概念，即規(guī)模化。IBM定位的是高端市場(chǎng)，如何兼顧規(guī)模化，實(shí)現(xiàn)魚(yú)與熊掌兼得?

自進(jìn)入計(jì)算機(jī)領(lǐng)域以來(lái)，IBM曾領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提出三個(gè)具有劃時(shí)代意義新理念：電子商務(wù)、電子商務(wù)隨需應(yīng)變以及此次的智慧地球。從表面上看，似乎這三個(gè)理念都是打的高端概念牌，但本質(zhì)上都內(nèi)含著規(guī)模化的追求。IBM兼顧高端定位與規(guī)模化的秘訣在于其理念的實(shí)現(xiàn)途徑。IBM大中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)周偉認(rèn)為，這幾個(gè)理念的演變，表明了IBM做事方式的改變。在過(guò)去IBM擅長(zhǎng)的是后來(lái)者居上，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新技術(shù)后實(shí)現(xiàn)趕超，這使得IBM在技術(shù)日新月異的IT行業(yè)經(jīng)常處于被動(dòng)落后的處境，也因此造成了20世紀(jì)90年代的那次生存危機(jī)。從郭士納到彭明盛，IBM一直在努力改變這種局面，促成了上述三個(gè)理念的推出，并且兼顧了高端定位和規(guī)模化。其具體的實(shí)現(xiàn)途徑是：第一步，通過(guò)自身的技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)，捕捉市場(chǎng)趨勢(shì)；第二步，在內(nèi)部做好技術(shù)和運(yùn)營(yíng)模式的準(zhǔn)備；第三步，對(duì)外發(fā)布理念，引起市場(chǎng)廣泛關(guān)注，并激發(fā)潛在需求意識(shí)；第四步，搜集這些需求，及時(shí)推出相應(yīng)產(chǎn)品；最后，通過(guò)示范和比較，吸引更多客戶，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。“IBM必須改變戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)超前，通過(guò)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場(chǎng)并帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)。”IBM大中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)周偉如是說(shuō)。

兼顧高端定位和規(guī)模化追求，尤其是像智慧地球這樣龐大的工程，過(guò)硬的執(zhí)行力是關(guān)鍵，為此IBM以開(kāi)放的態(tài)度，多樣化的手段，吸引盡可能多的合作伙伴，打造一個(gè)更廣更深的商業(yè)生態(tài)體系。比較典型的例子就是，一向自成體系的IBM研發(fā)部門開(kāi)始積極地與客戶互動(dòng)，開(kāi)展了多項(xiàng)跨學(xué)科、跨行業(yè)、跨地域的研究項(xiàng)目，與沙特阿拉伯合資成立的研究院正在利用IBM的納米技術(shù)進(jìn)行聯(lián)合太陽(yáng)能與海水淡化的研究，IBM中國(guó)研究院也在與某國(guó)際知名設(shè)備制造商和國(guó)內(nèi)某領(lǐng)先的固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行3G業(yè)務(wù)接入網(wǎng)關(guān)的研究。

聚焦“雞肋”

“你的技術(shù)比IBM先進(jìn)，你的價(jià)格比IBM便宜，但是我要IBM，因?yàn)镮BM服務(wù)比你周到。”這就是IBM成功的殺手锏。雖然早在小沃森擔(dān)任公司總裁時(shí)，IBM就已經(jīng)引入了CIS戰(zhàn)略，樹(shù)立了公司響當(dāng)當(dāng)?shù)男蜗螅钦嬲プ】蛻舻氖荌BM的服務(wù)。

對(duì)于IT行業(yè)而言，價(jià)格戰(zhàn)早已令大家疲憊不堪，各大公司紛紛轉(zhuǎn)向服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，雖然層出不窮的服務(wù)舉措激發(fā)了客戶的購(gòu)買欲，但是要使服務(wù)業(yè)務(wù)增值，為公司創(chuàng)造持續(xù)利潤(rùn)，并非易事。就在眾多商家感覺(jué)服務(wù)增值就像“雞肋”的時(shí)候，IBM不僅重組了它的服務(wù)部門，將之作為自己的業(yè)務(wù)主要部門，并且使其成為自己收入的重要來(lái)源之一。2008年，IBM全年服務(wù)訂貨總金額達(dá)到1170億美元，并且去年第四季度公司能夠?qū)崿F(xiàn)47，9％的毛利率，也主要得益于信息科技服務(wù)部和企業(yè)咨詢服務(wù)部這兩個(gè)服務(wù)部門的良好表現(xiàn)。

IBM如此重視服務(wù)是因?yàn)椋环矫婵蛻敉ㄟ^(guò)接受服務(wù)，親身感受，對(duì)公司的印象要比任何廣告更深刻，客戶忠實(shí)度更高；另一方面，公司可以通過(guò)與客戶的直接接觸，更直接、更準(zhǔn)確地了解客戶的需求，發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，為公司制定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略提供重要信息和依據(jù)。

其他的公司同樣意識(shí)到了服務(wù)對(duì)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的意義，但是為什么只有IBM可以從中獲取如此高的回報(bào)呢?這是因?yàn)椋谄渌具€把服務(wù)作為硬件銷售的一種附屬產(chǎn)品時(shí)，把做好售前售后服務(wù)作為提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，IBM早已將它獨(dú)立出來(lái)，作為一種產(chǎn)品運(yùn)作，形成了自己獨(dú)特的服務(wù)盈利模式。有人稱，IBM的模式是：產(chǎn)品+服務(wù)=1+3=4。也就是說(shuō)一元的產(chǎn)品加服務(wù)可以賣到四元，服務(wù)占交易價(jià)值的3／4。曾擔(dān)任10年IBM主管營(yíng)銷的公司副總裁巴克·羅杰斯說(shuō)，IBM不銷售任何產(chǎn)品，它銷售的是解決問(wèn)題的方案。

服務(wù)作為一種無(wú)形產(chǎn)品，為了實(shí)現(xiàn)它的最大價(jià)值，IBM樹(shù)立了“致力于達(dá)到客戶完全滿意”的服務(wù)理念，它的服務(wù)方案中可能沒(méi)有IBM的產(chǎn)品，但是IBM能夠把這些產(chǎn)品最好地組合成客戶需要的模式，從而最大地滿足用戶的需求。同時(shí)IBM也非常注重服務(wù)創(chuàng)新，投入大量的人力、物力、財(cái)力，打造一個(gè)由商業(yè)咨詢專業(yè)人士和各個(gè)行業(yè)的咨詢專業(yè)人士組成的專家隊(duì)伍，為客戶提供最貼切的服務(wù)，保持自身在市場(chǎng)和技術(shù)上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于企業(yè)客戶而言，相對(duì)于所購(gòu)買設(shè)備的質(zhì)量性能，他們更重視如何能使自己的商業(yè)運(yùn)作模式更合理高效。IBM正是看到了這一商機(jī)，使自己在服務(wù)領(lǐng)域取得成功的。

創(chuàng)意營(yíng)銷

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功的營(yíng)銷策略是占領(lǐng)市場(chǎng)和贏得顧客的關(guān)鍵，IBM在營(yíng)銷策略方面有著其獨(dú)特的體系和成功的經(jīng)驗(yàn)，非常善于利用各種手段宣傳、推廣自己。2008年底，就在所有企業(yè)收緊口袋，儲(chǔ)糧過(guò)冬的時(shí)候，IBM反其道而行之，攜手國(guó)內(nèi)多家商業(yè)雜志，推出了以博客日記為內(nèi)容、以郵票為形式的系列廣告，引起了不小的轟動(dòng)，有人戲稱為：IBM奢侈營(yíng)銷。應(yīng)該說(shuō)，IBM的這次營(yíng)銷活動(dòng)非常成功，一方面吸引了人們的眼球，達(dá)到了廣告的目的；另一方面，引起業(yè)界廣泛討論，深化了人們對(duì)IBM品牌形象、企業(yè)文化、戰(zhàn)略定位的多面理解。

IBM是美國(guó)最早導(dǎo)入企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)戰(zhàn)略的企業(yè)之一，其“藍(lán)色巨人。的形象早已深入人心。隨著公司定位的轉(zhuǎn)變，它的營(yíng)銷策略的重點(diǎn)也一直在改變。1997年“人機(jī)大戰(zhàn)”讓人們認(rèn)識(shí)到了IBM的科技魔力，而去年汶川大地震，IBM迅速啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)急管理機(jī)制，并很快成立了危機(jī)應(yīng)急行動(dòng)小組，積極參與當(dāng)?shù)鼐葹?zāi)支持工作的行為，不僅讓世人看到了它人文關(guān)懷、富有社會(huì)責(zé)任感的一面，也同時(shí)展現(xiàn)了它產(chǎn)品和服務(wù)的高品質(zhì)。

IBM一直都十分強(qiáng)調(diào)“全員參與營(yíng)銷”這一硯念，企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，它的正常運(yùn)行有賴于系統(tǒng)中各個(gè)環(huán)節(jié)良好的協(xié)調(diào)運(yùn)行，營(yíng)銷活動(dòng)不僅僅是銷售活動(dòng)，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者外，其他人員也必須投入到營(yíng)銷活動(dòng)中。在巴克-羅杰斯寫過(guò)的一本《IBM方式》一書(shū)中說(shuō)到，“在國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)，每個(gè)員工都在推銷!……當(dāng)你走進(jìn)國(guó)際商用機(jī)器公司大廈，或世界各地的辦事處時(shí)，都會(huì)有這種印象，每個(gè)員工都受過(guò)訓(xùn)練，經(jīng)常想到‘顧客第一’。”

時(shí)代在變，環(huán)境在變，IBM也一直在變，在進(jìn)化，這源于它抓住了進(jìn)化的方向：隨需應(yīng)變。