關(guān)于績效考核過程中一些問題的思考

周曉東　羅麗萍

我單位績效考核工作到今年已經(jīng)9個年頭了，回顧這幾年績效考核管理，我們經(jīng)歷了一個從摸索、學(xué)習(xí)到提高的過程，在這個過程中我把經(jīng)常遇到的一些問題，進行了一些思考，現(xiàn)匯總?cè)缦拢?/p>

(一)年終進行了一次績效考核，平時是否還進行考核?

在績效考核過程中發(fā)現(xiàn)，光憑年終一次考核，并不能真實反映出職工全年的工作情況，甚至個別職工在平時工作一般，臨近考核工作時，工作熱情高漲，過后又趨于平淡；有些職工甚至認為年初、年中可以犯些錯誤，年底絕對不能犯錯。鑒于以上情況，我們進行了認真的思考，作了如下嘗試：績效考核年終要考核平時也要定時進行簡單的績效考評，這是因為：

1.考評的形式比考評的內(nèi)容重要；

2.讓職工知道單位在考評他，本身就能促進職工的工作；

簡單績效考評的優(yōu)點：

1.考評周期短(每季度1次)；

2.職工不易對考評內(nèi)容產(chǎn)生疑問；

3.操作簡單。

我車間連續(xù)兩年采用每季度一次考評，年終進行總評的辦法，取得了一定效果。

(二)怎樣考核崗位相同但技能不同的職工?

怎樣對崗位技能進行考核，是一個比較棘手問題，特別對在檢修崗位上的員工來說，困難更大，如果回避這個矛盾，不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性。怎么辦?經(jīng)過認真思考和分析，根據(jù)崗位工作特點，我門從以下兩個方面進行了綜合考核：(1)考評應(yīng)該以任務(wù)為主。不論崗位技能如何，只要按時、按質(zhì)完成任務(wù)就是合格；對于崗位技能高的職工，他有可能會提前完成任務(wù)，給車間和單位在—定的時間內(nèi)留出了富裕人員，使車間能夠進行其它工作安排，這樣他的工作任務(wù)量自然就大了，那么，在完成質(zhì)量相同情況下，完成任務(wù)量在一定程度上，也就體現(xiàn)出了崗位技能的高低，考核結(jié)果自然會得到一定體現(xiàn)。(2)以解決檢修工作中難題和合理化建議、技改被采用為參考，進行考核。采取以上辦法后，基本解決了對崗位技能考核的難題。

(三)對不能量化的指標，怎樣進行考核?

有些考核指標是軟指標，不考核又不行，如果考核，量化難度又比較大；在這種情況下，我們針對這些指標進行了分解，作到盡量細化，細化到一定程度，考核指標就會體現(xiàn)出一定的量來，例如對工作態(tài)度進行的考核。

我們把工作態(tài)度細分成以下三方面內(nèi)容：

1.接受工作時的工作態(tài)度：

看他是否在接受工作時，及時主動地提出該項工作中的困難和需要提供的幫助。

2.工作進行中的態(tài)度：

是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行?在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋?

3.工作結(jié)束時的態(tài)度：

不論工作成敗，在工作結(jié)束時，是否能認真地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，并提出改進建議。

(四)長時間的績效考核，激勵作用在職工中產(chǎn)生疲勞，在工作中容易形成一種“只要不排在末尾，就無所謂”的想法，激勵作用有所降低，怎么辦?

出現(xiàn)這種想法，主要是現(xiàn)有考核機制在執(zhí)行過程中，重點激勵少數(shù)優(yōu)秀人員，鞭策的也是少數(shù)落后人員，而在每年考核中，這部分人員只觸及少數(shù)人的利益，沒有對中間這部分人產(chǎn)生壓力，于是乎出現(xiàn)了以上想法；為了防止出現(xiàn)這種情況，在每年的考核過程中，我們可以產(chǎn)生一定的“誤殺”幾率，但“誤殺”不是濫殺無辜，而是，對那些有能力做的最好，而又沒有盡心盡力去做的(當然并不一定是團隊中最差的)，就有可能被績效考核“誤殺”；績效考核不能僅僅局限在對團隊中考核最差的人員進行鞭策；而是還要對那些雖不是最差，但又沒有努力去做的員工，進行一定程度處罰；同樣，只要員工比去年有所長進，不一定是最好的，也可能被鼓勵，評為優(yōu)秀。只有這樣，績效考核才使全體職工感覺到有壓力、危機和激勵，也才有向上動力；才能讓績效考核這個指揮棒告訴大家：我們干工作，如果能夠做到“最好”，決不做“次好”，起到正確的導(dǎo)向作用。

(五)在每年的績效考核后，出來的結(jié)果總會有一些職工有“不公平”的感覺?

出現(xiàn)這種情況，我們要一分為二看問題，是個人在工作過程中暴露出的不足造成的還是考核體系存在的問題。

(1)個人在工作過程中暴露出的不足

針對個人考核過程中暴露出的工作不足的問題，管理者就要積極與職工勾通，和職工確定下階段工作改進重點和改進計劃，只有這樣，績效考核就不僅僅考核停留在考核層面上，也只有這樣職工才能通過考核有所提高，減少猜疑，便于今后工作開展。

(2)考核體系存在的問題

針對考核體系存在的問題，在征求職工意見的基礎(chǔ)上，進一步的完善，明確單位的管理目標；在改進考核指標中，多一些進取性強又可衡量的目標，增加績效考核的透明度。任何一個考核細則或激勵辦法，它都不能保證無所紕漏，產(chǎn)生的結(jié)果，不可能保證100％公平。因此，也不能因為有個別結(jié)果的不公平，就瞻前顧后，不敢把績效考核付諸行動，僅僅停留在對績效考核條款求全責備上，那我們的T作將是一事無成；因為，世上任何事情都不是絕對的，都是在相對中發(fā)展完善的，因此，一味追求“絕對的公平”，而不行動，那么它只能使我們對工作處于束手無策，處處被動之中。

(六)職工對考核不滿意怎么辦?

職工對考評不滿的不管什么原因，我們都不能一味壓制，而應(yīng)疏導(dǎo)，建立職工的申訴程序。對于任何一位職工的申訴，都要認真對待。不論最終的結(jié)論如何，復(fù)申的程序一定要公開公正。我單位在2000年就在征求職工意見基礎(chǔ)上公布了申訴程序即當事人向本單位提交報告，由上級人事部門派人重新組成考核小組，在認真了解事情的前因后果后，召開當事人的述職評審會，由評審會確定最終考評結(jié)果。

(七)長期的實行績效管理，單位職工之間的凝聚力有所下降怎么辦?

自從2000年開始，實行績效管理以來，單位制定了績效考核辦法，年年完善，年年更新，但年年又暴露出新問題，職工的積極性并沒有得到充分調(diào)動，凝聚力反而有所降低，我們回頭想想，我們那些方面沒有做到位，是職工不認可考核辦法，還是職工的參與力度不夠，其實都不完全是，作為一種激勵措施，它都有她的針對性和時效性，光靠一種激勵措施作為萬能藥，包治百病，是不現(xiàn)實的，必須是多種激勵并存的。針對以上情況，要采取組合式激勵，既績效考核和差異化激勵相結(jié)合的方式。

1.差異化激勵就是針對不同層級的員工采用不同的激勵方式

(1)基層職工，采用績效+實物相結(jié)合的1+1的激勵方式。

在我們的激勵中，往往只關(guān)注隊伍中的績優(yōu)員工和末尾員工，忽視了處在中間的基層職工，他們是單位中最大的群體，承擔單位大部分的工作量，對他們失去關(guān)注，將會直接影響單位長遠發(fā)展。

績效是以貨幣的形式來體現(xiàn)，對一線員工來說很重要，職工樂于接受，但純粹貨幣會讓職工感覺到等價交換的概念，認為一切工作可以那貨幣來衡量，可是同事之間收入高了，卻缺少了同事間的和諧融洽的關(guān)系。

實物是錢的另一種表達形式，可是他能起到錢所不能起到的作用。錢是錢，東西是東西，多發(fā)一百元和職工過生日時送上一份蛋糕，在心理感覺上是不一樣的(每個職工都有生日)。

過年了，在熙熙攘攘的氣氛中，領(lǐng)到單位發(fā)放的一份年貨，職工一年的辛苦和同事之間不愉快，隨著年貨的發(fā)放，使人變得輕松、融洽，使實物發(fā)放得到了績效發(fā)放所達不到效果使人津津樂道，難以忘懷，從而增加單位凝聚力，起到了激發(fā)職工干工作的熱情。

(2)工作骨干，采用績效(貨幣)+實物相+認可和發(fā)展的1+1+2的組合激勵

骨干是單位的中堅力量，承擔著工作即承上又啟下的，又有獨當一面的特點。他們對職業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升，對歸屬感、成就感以及駕馭工作的能力充滿期望。希望工作得到認可，希望工作富有意義。

因此：在工作中，經(jīng)常給與肯定，同時，給與他們創(chuàng)造走出去參觀、調(diào)研、培訓(xùn)的機會。

總而言之，以上問題是這幾年對績效考核過程中遇到的一些問題的思考，不一定正確，希望為我們的績效管理和考核起到拋磚引玉的效果，如有不當之處敬請批評指教。

參考文獻：

[1]蕭鳴政.《現(xiàn)代人員素質(zhì)測評》，北京語言學(xué)院出版社，1995年5月

[2]王雷保.《公務(wù)員職位分類教程》，機械工業(yè)出版社，1989年10月