關于績效考核過程中一些問題的思考

周曉東　羅麗萍

我單位績效考核工作到今年已經9個年頭了，回顧這幾年績效考核管理，我們經歷了一個從摸索、學習到提高的過程，在這個過程中我把經常遇到的一些問題，進行了一些思考，現匯總如下：

(一)年終進行了一次績效考核，平時是否還進行考核?

在績效考核過程中發現，光憑年終一次考核，并不能真實反映出職工全年的工作情況，甚至個別職工在平時工作一般，臨近考核工作時，工作熱情高漲，過后又趨于平淡；有些職工甚至認為年初、年中可以犯些錯誤，年底絕對不能犯錯。鑒于以上情況，我們進行了認真的思考，作了如下嘗試：績效考核年終要考核平時也要定時進行簡單的績效考評，這是因為：

1.考評的形式比考評的內容重要；

2.讓職工知道單位在考評他，本身就能促進職工的工作；

簡單績效考評的優點：

1.考評周期短(每季度1次)；

2.職工不易對考評內容產生疑問；

3.操作簡單。

我車間連續兩年采用每季度一次考評，年終進行總評的辦法，取得了一定效果。

(二)怎樣考核崗位相同但技能不同的職工?

怎樣對崗位技能進行考核，是一個比較棘手問題，特別對在檢修崗位上的員工來說，困難更大，如果回避這個矛盾，不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性。怎么辦?經過認真思考和分析，根據崗位工作特點，我門從以下兩個方面進行了綜合考核：(1)考評應該以任務為主。不論崗位技能如何，只要按時、按質完成任務就是合格；對于崗位技能高的職工，他有可能會提前完成任務，給車間和單位在—定的時間內留出了富裕人員，使車間能夠進行其它工作安排，這樣他的工作任務量自然就大了，那么，在完成質量相同情況下，完成任務量在一定程度上，也就體現出了崗位技能的高低，考核結果自然會得到一定體現。(2)以解決檢修工作中難題和合理化建議、技改被采用為參考，進行考核。采取以上辦法后，基本解決了對崗位技能考核的難題。

(三)對不能量化的指標，怎樣進行考核?

有些考核指標是軟指標，不考核又不行，如果考核，量化難度又比較大；在這種情況下，我們針對這些指標進行了分解，作到盡量細化，細化到一定程度，考核指標就會體現出一定的量來，例如對工作態度進行的考核。

我們把工作態度細分成以下三方面內容：

1.接受工作時的工作態度：

看他是否在接受工作時，及時主動地提出該項工作中的困難和需要提供的幫助。

2.工作進行中的態度：

是主動地推動工作，還是在被動地執行?在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋?

3.工作結束時的態度：

不論工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經驗和教訓。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，并提出改進建議。

(四)長時間的績效考核，激勵作用在職工中產生疲勞，在工作中容易形成一種“只要不排在末尾，就無所謂”的想法，激勵作用有所降低，怎么辦?

出現這種想法，主要是現有考核機制在執行過程中，重點激勵少數優秀人員，鞭策的也是少數落后人員，而在每年考核中，這部分人員只觸及少數人的利益，沒有對中間這部分人產生壓力，于是乎出現了以上想法；為了防止出現這種情況，在每年的考核過程中，我們可以產生一定的“誤殺”幾率，但“誤殺”不是濫殺無辜，而是，對那些有能力做的最好，而又沒有盡心盡力去做的(當然并不一定是團隊中最差的)，就有可能被績效考核“誤殺”；績效考核不能僅僅局限在對團隊中考核最差的人員進行鞭策；而是還要對那些雖不是最差，但又沒有努力去做的員工，進行一定程度處罰；同樣，只要員工比去年有所長進，不一定是最好的，也可能被鼓勵，評為優秀。只有這樣，績效考核才使全體職工感覺到有壓力、危機和激勵，也才有向上動力；才能讓績效考核這個指揮棒告訴大家：我們干工作，如果能夠做到“最好”，決不做“次好”，起到正確的導向作用。

(五)在每年的績效考核后，出來的結果總會有一些職工有“不公平”的感覺?

出現這種情況，我們要一分為二看問題，是個人在工作過程中暴露出的不足造成的還是考核體系存在的問題。

(1)個人在工作過程中暴露出的不足

針對個人考核過程中暴露出的工作不足的問題，管理者就要積極與職工勾通，和職工確定下階段工作改進重點和改進計劃，只有這樣，績效考核就不僅僅考核停留在考核層面上，也只有這樣職工才能通過考核有所提高，減少猜疑，便于今后工作開展。

(2)考核體系存在的問題

針對考核體系存在的問題，在征求職工意見的基礎上，進一步的完善，明確單位的管理目標；在改進考核指標中，多一些進取性強又可衡量的目標，增加績效考核的透明度。任何一個考核細則或激勵辦法，它都不能保證無所紕漏，產生的結果，不可能保證100％公平。因此，也不能因為有個別結果的不公平，就瞻前顧后，不敢把績效考核付諸行動，僅僅停留在對績效考核條款求全責備上，那我們的T作將是一事無成；因為，世上任何事情都不是絕對的，都是在相對中發展完善的，因此，一味追求“絕對的公平”，而不行動，那么它只能使我們對工作處于束手無策，處處被動之中。

(六)職工對考核不滿意怎么辦?

職工對考評不滿的不管什么原因，我們都不能一味壓制，而應疏導，建立職工的申訴程序。對于任何一位職工的申訴，都要認真對待。不論最終的結論如何，復申的程序一定要公開公正。我單位在2000年就在征求職工意見基礎上公布了申訴程序即當事人向本單位提交報告，由上級人事部門派人重新組成考核小組，在認真了解事情的前因后果后，召開當事人的述職評審會，由評審會確定最終考評結果。

(七)長期的實行績效管理，單位職工之間的凝聚力有所下降怎么辦?

自從2000年開始，實行績效管理以來，單位制定了績效考核辦法，年年完善，年年更新，但年年又暴露出新問題，職工的積極性并沒有得到充分調動，凝聚力反而有所降低，我們回頭想想，我們那些方面沒有做到位，是職工不認可考核辦法，還是職工的參與力度不夠，其實都不完全是，作為一種激勵措施，它都有她的針對性和時效性，光靠一種激勵措施作為萬能藥，包治百病，是不現實的，必須是多種激勵并存的。針對以上情況，要采取組合式激勵，既績效考核和差異化激勵相結合的方式。

1.差異化激勵就是針對不同層級的員工采用不同的激勵方式

(1)基層職工，采用績效+實物相結合的1+1的激勵方式。

在我們的激勵中，往往只關注隊伍中的績優員工和末尾員工，忽視了處在中間的基層職工，他們是單位中最大的群體，承擔單位大部分的工作量，對他們失去關注，將會直接影響單位長遠發展。

績效是以貨幣的形式來體現，對一線員工來說很重要，職工樂于接受，但純粹貨幣會讓職工感覺到等價交換的概念，認為一切工作可以那貨幣來衡量，可是同事之間收入高了，卻缺少了同事間的和諧融洽的關系。

實物是錢的另一種表達形式，可是他能起到錢所不能起到的作用。錢是錢，東西是東西，多發一百元和職工過生日時送上一份蛋糕，在心理感覺上是不一樣的(每個職工都有生日)。

過年了，在熙熙攘攘的氣氛中，領到單位發放的一份年貨，職工一年的辛苦和同事之間不愉快，隨著年貨的發放，使人變得輕松、融洽，使實物發放得到了績效發放所達不到效果使人津津樂道，難以忘懷，從而增加單位凝聚力，起到了激發職工干工作的熱情。

(2)工作骨干，采用績效(貨幣)+實物相+認可和發展的1+1+2的組合激勵

骨干是單位的中堅力量，承擔著工作即承上又啟下的，又有獨當一面的特點。他們對職業發展和職業能力的提升，對歸屬感、成就感以及駕馭工作的能力充滿期望。希望工作得到認可，希望工作富有意義。

因此：在工作中，經常給與肯定，同時，給與他們創造走出去參觀、調研、培訓的機會。

總而言之，以上問題是這幾年對績效考核過程中遇到的一些問題的思考，不一定正確，希望為我們的績效管理和考核起到拋磚引玉的效果，如有不當之處敬請批評指教。

參考文獻：

[1]蕭鳴政.《現代人員素質測評》，北京語言學院出版社，1995年5月

[2]王雷保.《公務員職位分類教程》，機械工業出版社，1989年10月