集團市場深度運營模式實證研究

孔杰峰 鄭 越

中圖分類號:F272 文獻標識碼:A

內容摘要:電信重組之后,在與其他運營商的競爭中,中國移動在原有市場的優勢地位受到挑戰,而與此同時,三網合一的趨勢也使得移動運營商面臨不同價值鏈之間的挑戰。本文以中國移動三水分公司為例,分析該公司處在集團市場高成本、低增長階段,公司集團市場的整體效益無法實現全面提升情況下,公司如何推行“以價值為核心的集團市場深度運營模式”項目,從而實現集團市場成本使用有效性提高,渠道拓展效能提高,客戶滿意度提高,產品符合客戶需求,迅速占領市場的目標。

關鍵詞:客戶價值 集團市場 運營模式

電信重組之后,在與其他運營商的競爭中,中國移動在原有市場的優勢地位受到挑戰,而與此同時,三網合一的趨勢也使得移動運營商面臨不同價值鏈之間的挑戰,價值鏈正在演化為價值網,格局再不像以往電信與SP之間的產業鏈關系那樣簡單,電信網與互聯網、有線電視網的競爭正在進入實質階段,市場將由壟斷走向競爭和開放。2008年中國移動最重要的事情就是TD網絡(TD-SCDMA)的建設和運營。其中集團市場是未來通信行業競爭的一個焦點,對集團市場的運營模式進行探索,可以提高公司駕馭集團市場的能力。本文以中國移動三水分公司(廣東佛山)為例進行探討。

相關理論概述

客戶價值的定義是指從用戶的生命管理的角度,企業的關鍵決策者在管理情形下感知到的來自用戶當前及未來為企業直接貢獻的利潤凈現金流和創造間接利潤的總體能力。客戶的當前價值決定了企業當前的盈利水平,是企業感知客戶價值的一個重要方面。客戶的長期潛在價值關系到企業的長遠利潤,直接影響企業在剩余客戶生命周期上對于該客戶價值的主觀感受和評判,是影響企業是否繼續投資于該客戶關系的一個重要因素。針對中國移動的集團客戶價值評價指標體系的構建就是從這個定義出發,并且考慮了其通信市場的特點和集團客戶的特性。

從市場營銷學來講,市場分類中,有一種叫組織市場,是指工商企業為從事生產、銷售等業務活動以及政府部門和非營利組織為履行職責而購買產品和服務所構成的市場。中國移動除了向公眾市場的個人消費者提供語音和信息服務外,還專門針對組織市場開發了相關的語音和信息產品,滿足相關組織降低運營成本、提高工作效率的需求,主要對象是生產者市場、政府市場和非營利組織市場,并將這些客戶統一稱為“集團客戶”。中國移動還在內部組織機構中專門成立了“集團客戶部”,專門從事對集團客戶的研究分析、開發產品、制定營銷策略、客戶關系管理等,還在基層一線部門專門配備了集團客戶經理,負責集團客戶的拓展、相關產品的銷售和服務、客戶關系的維護等工作。中國移動的集團客戶與市場營銷學理論上的組織市場是非常匹配的,在消費者的特性、購買行為的對比上相似。

案例公司的集團市場發展現狀

中國移動三水分公司集團市場發展現狀魚骨圖(見圖1)。目前,中國移動三水分公司集團市場進入高成本、低增長階段,外部原因主要是:政府調整產業結構政策及治理垃圾短信行動,此舉對集團市場造成重大影響;行業競爭對手采取各種措施大力拓展集團市場;目前的經濟形勢使競爭進一步加劇;公司集團價值缺乏判斷,渠道效能和售后服務有待提高,產品營銷方式單一。

集團市場發展緩慢的內部原因可以從成本、渠道、產品和服務四個方面來分析,分別表現為:成本使用缺乏依據;渠道拓展效能低;產品營銷針對性不足;售后服務不到位。這些問題導致公司成本使用難以控制;公司難以擴大市場;客戶流失;無法迅速占領市場。

項目建立與實施

面對集團市場高成本和低增長的困境,中國移動三水分公司推行了“以價值為核心的集團市場深度運營模式”項目,希望通過項目的實施實現集團市場價值化,即以價值為核心開展各項工作,實現客戶價值化、員工價值化、公司價值化。

(一)項目實施的目標

短期目標(2008年5月-2008年7月):建立集團價值評估及成本規范;建立客戶經理培育方案;形成特色產品組合優化方案。中期目標(2008年7月-2008年9月):建立售后服務規范;建立集團代理培育機制;建立集團產品體驗方案;集團客戶達到1300人;集團整體收入實現750萬。長期目標(2008年9月-2008年12月):集團客戶規模超過1600個;集團整體收入超過950萬;投入產出高于1:58;集團客戶離網率低于5%。

(二)項目成功實施的關鍵因素

影響項目成功的關鍵因素,可以通過SWOT分析公司實施項目的可行性(見表1)。

主要挑戰及應對措施分析:面對公司客戶經理工作種類繁多的問題,公司可以建立兩維度工作優化模型,優化客戶經理考核指標;對于集團成本得不到有效控制和利用的問題,公司可以按集團價值大小控制成本使用額度與方向,對成本使用進行量化與評估;對于渠道不成熟,公司可以建立客戶經理培育方案或者建立集團代理培育方案;關于產品營銷缺乏針對性,公司可以深入調研,針對實際制定營銷策略;關于數據獲取渠道不充分,公司要加強部門溝通與協調。

(三)構建理論模型

在集團市場的運營過程中,堅持以價值為核心,在對集團價值評估的基礎上,四個模塊同時進行,制定了12個規范與方案以保證集團市場整體效益的提升。由此建立“四位一體”的集團市場深度運營模式:

成本:成本分級使用管理規范;根據動態循環與績效評價方法制定成本使用效果評估規范。渠道:渠道日常管理與激勵規范;客戶經理工作優化方案;代理區域管理規范;渠道系統培訓方案。產品:市場調研管理規范;根據“定位營銷突破理論”制定產品營銷模板;營銷成本預算控制規范。服務:售后服務團隊組建與管理規范;售后服務關鍵流程管理規范。

(四)項目實施階段

前期項目準備:項目立項,組建團隊;市場調研,發現問題;確定模塊,明確分工。中期方案及模型確立:撰寫方案,構建體系;輸入數據,試點推廣;結果反饋,改進體系。后期推廣優化:優化方案;試點實施;正式推廣。

(五)項目實施成功的考核指標及實施效果評價

項目實施成功的考核指標(見表2)。項目實施效果評價如下:

階段成果:成本使用有效性提升23%;渠道拓展效能提升370%;產品營銷效能提升33.2%;服務滿意度提升41%。按照相關因素的回歸分析法對各個模塊進行Logistic及多元線性回歸分析,通過兩個回歸結構方程及專家修正確定各模塊影響系數(見表3)。

項目實施最終成果(見表4)。各項措施的有力推進,有效提升了集團市場整體效益,集團市場各項數據完成情況良好,其中,集團客戶規模、投入產出比均提前超過挑戰目標;滿意度得分在各分公司中最高,為92.36分,取得了良好的市場效益和客戶口碑。

結論

綜上所述,中國移動三水分公司通過實施“以價值為核心的集團市場深度運營模式”的項目,實現了低成本、高增長、精細管理。該項目創新了一個模式,即以價值評估為核心,規范控制渠道建設、成本使用、產品服務和營銷,形成“四位一體”的集團市場深度運營模式;該項目完善了一套方式即使市場各項集團工作形成規范;引入回歸分析,評估各項工作影響系數,進行科學化精細化管理;該項目精耕了一個市場即售后服務、產品體驗及有針對性的營銷,贏得越來越多集團客戶、提高了客戶滿意度;該項目還提升了多方價值,即集團產品提升客戶的自身價值;渠道建設提升了客戶經理和集團代理的價值;新的市場增長點提升了公司價值。

參考文獻:

1.吳健安.市場營銷學[M].高等教育出版社,2004

2.汪濤.組織市場營銷[M].清華大學出版社,2005

3.郭亮,鄭烽.電信運營商集團客戶價值評估及細分研究[J].甘肅科技,2006,22(12)