對電力多經企業改革與發展的思考

楊亞莉

摘要:隨著我國電力體制改革的不斷推進,供電多經企業正在面臨市場開放帶來的機遇與挑戰。電力多經企業在與主業分離后,如何才能在主業的支持下,自主經營、依法經營、規范管理、健康發展、做大做強,是電力企業在改革和實踐中必須面對與思考的問題。

關鍵詞:電力多經;自主經營;依法經營;規范管理

中圖分類號:F239 文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)35-0026-02

隨著電力體制改革的不斷深入,電力企業進入了“打破壟斷,引入競爭,廠網分開,主輔分離”的改制階段。目前,繼“廠網分開”之后,以“主輔分離”為主要內容的第二步電力體制改革工作已在電力系統逐步展開。電力多經企業面臨著適應新形式、加快改革與發展,并妥善處理好諸多問題與矛盾的艱巨任務。與主業分離后的電力多經企業怎樣才能在主業的支持下,自主經營、依法經營、規范管理、健康發展、做大做強,這些都是我們在改革和實踐中必須面對與思考的問題。

一、供電多經企業發展存在的主要問題

(一)企業規模小、產業結構單一、企業抗風險能力弱

目前,所有供電企業均經營有自己的電力建安公司。而大多數的電力多經企業僅只經營電力建安業務。且電力建安業務的取得大多仍是依附過去計劃經濟時期供電壟斷經營地位所帶來的。隨著國家電力體制改革的不斷深入,“主輔分離”以及市場競爭機制的不斷完善,過去靠“壟斷地位”帶來的、現在還在維系的部分多經業務正面臨社會上越來越多的競爭和法律、法規的約束。

(二)市場觀念淡漠,管理機制僵化,市場適應能力較差

雖然有的供電多經企業已開始適應并主動參與市場競爭,但從供電多經企業整體來講,還有相當多的企業是在過去幾十年形成的體制運作。主業對多經企業的管理也大多延續的是內部“一國兩制”(不同所有制、不同身份的職工)、外部分工及崗位不同(主業到多經企業工作的領導和職工)的人員管理模式,經營、計劃、營銷等很多工作都是主業領導說了算,企業“搞好搞不好”自身既無壓力又動力。因此多經企業不參與也無法參與市場競爭,市場適應能力較差。

(三)企業定位模糊,發展思路不清,發展無后勁

從目前多數多經企業結構來看,一類是“職工分流安置型”企業,一類是市場競爭性企業。由于兩類企業生存和發展的目標不盡相同(前者是以職工安置、分流和穩定為主,后者是以企業資本金所創造的效益為主),因此對不同類型的多經企業應有不同類型的管理模式。鑒于長期以來對以上問題的含混和界定不清,故對多經企業的“定位”也無從談起。由此而造成對多經企業的監管時緊時松,以致多經企業在生存和發展上無所適從。

(四)業務關聯性強,管理、監控不規范

由于目前的多經企業大多是依附于電網企業發展起來的,且很多是將原供電主業企業中的一部分生產職能分離出來成立的多經職業。因而,主業和多經企業間業務關聯,人員交叉,資產和利益在主業和多經企業間相互調整和轉移的問題特別突出,為多經企業的健康發展埋下了重大隱患。

(五)員工結構復雜,待遇參差不齊,職工素質較低

目前在多經企業工作的職工構成主要有三類:一是上世紀80年代的大集體、集體職工;二是從供電主業剝離分流、關系戶調入以及主業不便安置的其他職工;三是從社會上外聘的職工。這部分職工除極個別作為企業的骨干人員引進外,大多數是從事苦、累、臟、險崗位的工作。以上三類職工從整體上看文化程度普遍偏低,且很多是人到中年,轉崗培訓和另謀職業較為困難。同時由于人員結構復雜,在同一企業同工不同酬的現象和矛盾非常突出。

二、促進供電多經企業健康發展的思路和途徑

在電網企業“主輔分離”的改革工作中,能否真正做到主、輔企業分離,并規范相互間的管理隸屬關系,事關“主輔分離”改革工作能否順利推進,事關國家電力體制改革工作能否如期完成,事關電力企業是否穩定。在“主輔分離”的改革工作中,應做好以下工作:

(一)正確認識和規范對多經企業的管理,對電力體制改革、主輔分離改革以及支持主業發展都具有十分重要的意義

“主輔分離”是繼“廠網分離”之后我國電力體制改革的又一重大舉措,它既是世界電力工業改革發展的必然要求,也是中國電力體制改革的必由之路。襄樊供電公司領導班子充分認識到了這一點,在2006年職工代表大會上就提出要大力開展“多產業轉機建制管理年”活動。在前段時間出臺的“襄樊供電公司十一五發展規劃”中又對多產業的發展與改革提出了更加具體的目標和實現目標的具體措施。目前,襄樊供電公司已初步完成第一批改制單位的各項工作。只有積極應對,順應改革,正視和解決改革中的困難和問題,我們的多經企業才能在改革的浪潮中不斷地調整自己,重獲新生。依法、規范地實施“主輔分離”多經改制工作,積極引導和扶持多經企業并為多經企業引入競爭機制逐步走入市場創造條件,這既是順應國家電力體制改革的歷史潮流,積極支持供電企業自身的改革和發展的需要,同時也有利于多經企業長遠發展、健康發展和快速發展。

(二)從政策上規范對多經企業的扶持、監督和指導

1.建立起有效的主業對多經企業管理的六大網絡。一是組織干部管理網絡。不管多經企業是以怎樣的資產形式出現,只要是主業管理的、以主業職工為主持股的多經企業,其主要干部的管理均應納入主業干部監督和管理的范疇。對到多經公司工作的干部在資歷、學歷、年齡、待遇和任職年限等方面都要作出明確規定。二是資產管理網絡。除了在多經企業的國有資產要加強監管以外,對于職工集資入股的民營資產的運作也要從宏觀上加強對其資產效益和其資本運作的監管,以體現主業公司對全體職工及其相關利益的責任。三是黨、群團組織管理網絡。凡屬主業管理的多經公司均應參照國有企業的管理模式建立和完善與隸屬于主業公司相應的黨委、工會和其他群團組織,以加強改革時期職工隊伍的穩定和企業精神文明的建設。四是安全生產管理網絡。目前絕大多數的多經公司都是從事與主業業務相關的供電業擴容或建安工程施工,其安全生產管理工作的好壞直接關系到整個供電系統的安全和企業形象。五是企業統計管理網絡。將多經企業的生產經營統計報表納入主業公司報表體系,有利于主業公司關心和了解多經公司的運作情況,也有利于主業公司做大做強。六是企業監控考核網絡。在多經公司建立以經營目標責任制和年薪制為主要內容的考核體系,有利于調動多經公司干部和職工的積極性。

2.從組織上落實對多經企業的管理工作。要把對多經企業的管理工作看作是供電企業整體工作的一部分。因此,在主業公司一定要有分管或聯系多經工作的領導,在主業職能部門及其職能的設置中要有聯系多經工作的部門或人員。做到在企業整體工作的計劃、實施、布置和檢查中,要給予多經工作足夠的地位、空間和重視,將多經企業的規范發展列入企業發展的總體戰略目標。

3.正確劃分政策性扶持業務和市場性競爭業務。規范和加大政策性業務的扶持力度,鼓勵多經企業參與市場競爭,并根據多經公司從市場上獲取利潤的多少,制定相應的鼓勵和獎勵政策,使多經公司的競爭性業務比重逐年上升。

4.規范關聯交易行為,在關聯交易中逐步加大市場競爭的因素。現階段在主業對多經公司的政策性扶持業務交往的過程中,關聯交易的行為難以避免,但規范交易行為是能夠做到的。若在工程招標、工程結算、工程委托、用戶業擴工程施工、相互間資金籌措、擔保等許多方面都應依法進行?？梢酝ㄟ^企業內部審計、年度外部審計以及設置并通過行政重大事項審議批準程序等辦法,建立起規范的相互關系,確保關聯交易行為的規范合法。

(三)構建主業與多經企業和諧共進、互利雙贏的發展平臺,將多經企業的規范發展列入企業發展的總體戰略目標

電力多經企業從目前來看,絕大多數均是從事的原從供電企業分離出來的部分業務。鑒于當前電力多經企業的性質、業務范圍以及從業人員的特殊性,將電網企業與多經企業截然分開不太現實。因此,在當前情況下,將多經企業看成是電力企業整體的一部分,實行規劃計劃統籌管理、人財物資產規范分離、企業自主經營的管理模式,有利于主業和多經企業間的相互促進、規范運作和同步協調發展,同時也有利于電力職工隊伍的相對穩定。

(四)從用人機制改革入手,建立起適應市場競爭的內部管理和運營機制

員工的管理是目前多經企業管理和發展所面臨的最大問題。這個問題不能突破,多經企業的發展將無從談起。一是要加大對職工的培訓力度,使職工的業務技能、文化水平、職業道德及接受、適應新事物的能力得到提高;二是在多經企業逐步加大競爭上崗和工效掛鉤改革的力度,盡快讓“效率優先、兼顧公平”的原則、個人貢獻和收入掛鉤的原則在員工分配制度方面顯現;三是選好企業經營者和管理者,鑒于多經企業領導者必須既熟悉多經業務技術又熟悉市場經濟運作的特殊性,多經企業的經營者可在電網企業內選派也可向社會公開招聘;四是企業內部應打破職工原有的“身份”界限,讓能者進入企業的高薪、高管崗位;五是在一定時期內,對多經企業內部不同“身份”、不同工種的員工實行“老人老政策、新人新政策”,盡量不“混崗”的過渡措施,以盡量避免“同工不同酬”問題給企業帶來的經營風險。在多經企業真正形成企業依法用工,職工按勞(崗、貢獻)取酬的用人機制。

(五)合理設置企業股本,讓多經企業與電力職工“連股連心”

目前來看,電力職工持股多經企業已是當前電力多經企業發展和改制的趨勢。在這方面,我們應做好以下工作:一是股本金的募集要體現公開、公平、公正。即對領導和相關人員的持股數額、普通職工的持股數額進行公示。股本的設置、募股的程序、最后的結果都要公開、公平和公正。二是股本金設置的量應科學適當。多經企業參與市場競爭是要承擔風險的。其股本金設置的數量過大易使職工的錢承擔過大的風險,數量過小不利于企業的滾動發展和吸引職工對企業發展的關注度。因此,以適當的股本金和較小的風險,讓企業自身逐步積累和穩步擴張,是多經企業起步的初始階段必須把握的重要環節。三是注意適當培育和提升企業自身的融資能力。職工的股本金雖然是風險共擔,但從實際情況看電力職工對入股企業的分紅期望值很高。為此,在融資渠道的選擇上適當控制入股數量,適當增加金融企業的貸款,能有效地降低多經企業的融資成本。

三、多經企業發展中值得注意的幾個問題

為使多經企業健康發展,我們還應注意防止和避免出現以下幾方面的傾向:(1)主業和多經企業責、權、利不分,防控監管體系不健全,在相互轉移和調整利益的過程中滋生腐敗現象;(2)在規范扶持多經企業的發展中,要依法合規地維護大多數職工的利益,力避打著職工利益的旗號將權利和利益向少數人集中;(3)注重在“造血機能”的扶持上加大力度,提升多經企業的自我融資、走向市場和自我發展的能力;(4)加強管理和依法管理相結合,多經企業是法人公司,不是電力企業的職能部門,不能以主業的辦公會代替多經企業的股東會和董事會,更不能以主業的廠長負責制取代多經企業的現代企業制度;(5)建立科學決策、民主決策、程序決策、風險決策的自我約束機制,慎重選擇投融資項目,特別是在主業與多經公司間資金融通、擔保等方面要加強監管,強化風險管理機制,將投資風險降至最低。

作者簡介:楊亞莉(1973- ),女,湖北襄樊人,供職于襄樊供電公司。