緣何知識型組織智商如此低下

王 培 曾傳能 梁 廣

摘要:在美國,20世紀70年代躋身世界500強的企業,到了80年代,已有1/3被淘汰出局;而且平均每年還有30家企業,在500強名單上被后起之秀替代。因此,要想保證基業常青,知識型組織需要注入一種全新的管理理念,這就是當前被業界廣泛關注的組織智商問題。

關鍵詞:知識型組織;知識經濟;組織智商

中圖分類號:C931文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)35-0039-02

一、問題的提出——怎么解決“集體性愚蠢”

(一)“集體性愚蠢”現象

在知識經濟時代,存在著大量以知識的占有、分配、消費和生產為特征的組織,即知識型組織,此類組織擁有的最引以為傲的財富資源就是具備一定知識和技能的人力資本。為了保證人力資本的同步競爭力,組織還提出了建設學習型組織的目標,創造各種條件鼓勵員工個人不斷學習,花大力氣有計劃地對員工進行崗位培訓。但是,當員工都成為“高智商”的個體時,這個組織就一定會變得“聰明”了嗎?答案是未必。調查顯示,一個由成員智商均在120以上的組織,其智商僅有62。有時,個體智商反而成了組織智商發展的絆腳石,用阿爾布萊特的話說:“把一群聰明人收編進組織后,結果往往變成集體性愚蠢。”他在研究1999年美國宇航局在火星進行的氣象人造衛星任務失敗的原因后,發出了“滿坑滿谷聰明人的組織,到頭來還是做出蠢事”的感慨。

(二)治療“集體性愚蠢”關鍵在組織智商

阿爾布萊特指出“集體性愚蠢”現象后,引發了他對“組織智商”即OIQ(organizational intelligence quotient)的思考。“集體性愚蠢”現象告訴我們:個體高智商不等于組織高智商,組織智商也往往不等同于個體智商的簡單疊加。要治療它,關鍵應把目光落在提高“組織智商”上,為此,組織必須有效管理其組織智商。組織智商,可以簡單理解為:“能讓組織的腦力動起來,專心致志完成使命的能力。”理性化的描述則是:它是一種綜合能力,主要表現在快速處理信息、有效決策和實施決策等方面,是組織充分調動其所有智慧、有助于實現組織使命的能力,并由此改善業績。說白了,“組織智商”是“集體性愚蠢”的“解藥”,是有計劃地通過各種方式高效運用集體腦力,并加倍其效用。

二、知識型組織中組織智商低下的原因

(一)組織和個體行為不一致

1.組織戰略愿景和個體目標的沖突。戰略愿景是每個組織理性行為的原則,通過對組織成功理念和價值主張的清晰描述,界定組織達到某種命運的必要性,是顯示創建、發展和表達組織目的的一種能力。知識型組織也不例外,有時組織可以提出正確的戰略愿景,但是它有可能與組織個體職業目標不一致或者威脅到其實現甚至截然相悖,如果存在這種情況,在組織戰略愿景推進過程中,組織個體可能會消極抵制。

2.組織能力和個體能力不平衡。為了生存和發展,知識型組織客觀上需要具備很強大的以知識為支撐的組織能力,但是這種能力需要組織個體來承擔,兩者之間往往不能平衡,有以下兩種情況:第一,組織能力大于個體能力。由于組織內個體差異性引起個體間能力發展不平衡,環境變化和組織發展過快,對組織能力要求提高,導致個體能力相對落后,出現個體能力“短板”,進而制約組織發展。第二,個體能力大于組織能力。由于組織發展緩慢或者人力資源不能有效配置,個體能力在組織內不能得到充分施展,組織能力限制個體能力延伸。

(二)知識管理和開發水平低下

1.組織知識不共享。知識配置(knowledge deployment),可以使知識型組織更有效地發揮其所擁有的各種有價值的知識資源和信息資源的作用。知識型組織一般都具有特征明顯、屬于自身的組織知識,這種知識使組織智商不斷進化成為可能,而且只有在被組織個體掌握和接受的前提下,才能發揮最大效用。因此,組織知識在組織內部必須是開放的、自由流動的。如果組織知識在組織內部僅僅被少數人壟斷,大部分組織個體被封閉在“知識孤島”上,則他們將不能與組織進行交流,其向組織學習的行為難免會帶有一定的盲目性,在行動過程中,組織個體思維也很難與組織思維進行溝通、協調和融合,彼此實現大腦有效聯網幾乎不可能。

2.知識庫建設滯后。知識庫為組織分析、決策和目標選擇提供知識支持。組織是個體的集合,這些個體具備一定的思想、技能、經驗等知識;但是,個體所具備的知識對組織來講,是隱性知識;如果組織知識庫建設滯后,個體知識就不能夠被組織進行開發、挖掘和利用,最終形成組織的顯性知識。組織建設知識庫,就是為了把組織個體在工作中所獲得的有價值的經驗、思想等進行總結,結合組織內外實際情況,進行有效整合,使它們顯性化、文本化,形成分層、分類的知識體系,實現組織知識的累積和系統化。組織若不重視知識庫建設,組織個體在行動時就不能及時發現問題,因缺少幫助系統也很難找到正確的解決思路,甚至會重復同樣的錯誤。

3.績效考評失效。績效考評作為一個工具,具有很強的目的導向性,它告訴組織個體組織需要你做什么、做到什么程度。如果把組織個體智商比作化學反應物,組織智商作為化學反應生成物來講,績效考評就是催化劑。在知識型組織中,組織的最大財富就是智力資本,組織個體十分活躍,只有以人為本最大限度激發組織個體的積極性和創造性,才能源源不斷地生產出更多的組織知識。如果不建立起“誰擁有更多知識和生產更多知識,誰就具有更多話語權”的績效驅動系統,組織個體的貢獻和回報就不能成正比,主動性將嚴重受挫,組織智商也會在一個低下的水平上徘徊不前。

4.組織變革緩慢。速度、變化和危機,是當今知識型組織所面對外部環境的三大特征。任何組織都有一種慣性,一旦組織發展到一定程度,那些曾經讓組織煥發生機和活力、帶來過成功的體制、思想、技術等知識,就漸漸變成了固化的、經驗的、保守的教條,讓組織始終陶醉在過度自信的虛幻中不能自拔:排斥外部新鮮事物帶來的機遇,拒絕接受外部變化的現實,貪圖便利行事去獲得短期既得利益而不愿承擔變革風險。就在組織還沒有來得及回味過去的成功之時,危機已悄悄到來,而且蔓延得很快,但組織卻顯得笨重緩慢。組織渴望變革意愿不強,嘗試新領域的實踐就會減少,組織知識就很難獲得更新,組織智商持續發展就會中斷。

(三)反應、決策和問題解決能力低下

1.組織對外部環境反應遲鈍。對于不斷變化的外部環境,組織無法讓外部環境按照自己的意圖行事,所能作到的只能是主動去適應,在適應過程中尋求機會。相對于傳統組織,無論從量上、質上和流動速度上,信息對知識型組織來講都顯得更為重要,它作為一種物質,在知識型組織和外部環境之間不斷生成、交換、反饋、修正。知識型組織如果缺乏完善的信息系統,就不會有敏銳的覺察力和深遠的洞察力:對于瞬間即逝的外部信息,不能及時捕捉利用;或者對于異常的沖擊,顯得手足無措。因此,如果組織“視覺、聽覺、觸覺、嗅覺、味覺”不靈敏,其組織智商像人的智商一樣低下。

2.組織內部決策水平不高。決策水平是最能衡量組織智商高低的一個變量,決策就是恰當的人在恰當的時候對重大的事項經過恰當的程序做出恰當的選擇處理。不難看出,在一個組織中:如果決策主體不明、授權不清或者能力有限,就不會有“恰當的人”;如果決策不及時或者時機不成熟,就不會有“恰當的時候”;如果內部程序混亂或者設計不科學,就不會有“恰當的程序”;如果決策機制不合理或者方案不可行,就不會有“恰當的選擇處理”。管理的本質就是決策,嚴格來說是正確決策,能夠在不犯錯誤的前提下實現正確決策,則是對組織管理層面智商的集中考驗。

3.組織執行力低下。正確決策定下來后,由誰來執行、如何來執行,對于組織來講,是達到其價值主張的最危險、也是最后的“一跳”。現實中,組織體系內并不能總是不折不扣地去實施決策:在管理層告訴下屬去做什么時,下屬可能不會正確理解管理層的真實意圖;即使能夠正確理解,也不見得愿意與管理層配合默契;即使下屬愿意配合管理層,不同下屬之間也可能由于能力差別,難以實現互補效應,使組織執行能力達到了一種最佳水平。在這樣的組織內部,低下的執行力讓組織智商顯得如此無可奈何。