企業(yè)人力資源績效評估的理論探討

羅 捷

摘要:人力資源績效評估是對員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作情況進(jìn)行評價(jià)的過程,是人力資源開發(fā)與管理中的重要內(nèi)容。它實(shí)際上是一個(gè)收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程,是一個(gè)科學(xué)化、系統(tǒng)化的管理過程。企業(yè)人力資源績效評估事關(guān)企業(yè)的發(fā)展和效率的提高,文章系統(tǒng)分析了企業(yè)人力資源績效評估內(nèi)容和績效評估方法的探討,及人力資源績效評估的誤區(qū),并提出了新形勢下企業(yè)人力資源績效評估的對策。

關(guān)鍵詞:企業(yè)人力資源;績效評估;理論探討

中圖分類號(hào):F240文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1674-1145(2009)35-0065-02

一、人力資源評估的內(nèi)涵

所謂人力資源績效評估,又稱績效考評、績效評價(jià)、員工考核,是一種正式的員工評估制度,也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作,旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。每個(gè)員工都希望他的努力及努力成果能得到認(rèn)可并得到合理的經(jīng)濟(jì)及榮譽(yù)回報(bào),而組織也迫切希望通過職員的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。績效評估就此應(yīng)運(yùn)而生,它迎合了組織與職員兩方面需求,不僅對職員有很大的激勵(lì)作用,而且在分配和人力選拔上有重要的指導(dǎo)意義。

二、人力資源績效評估原則

首先,公開化原則,組織對其人事考核標(biāo)準(zhǔn)、程序及考核責(zé)任都應(yīng)有明確的規(guī)定,并嚴(yán)格執(zhí)行這些規(guī)定。同時(shí),這些規(guī)定應(yīng)向員工公開、透明,使他們對考核工作產(chǎn)生信任感。其次,客觀性原則,整個(gè)考核過程應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行,通過員工的客觀表現(xiàn)及組織的客觀條件和要求,盡可能地避免摻入主觀感情色彩。再次,直接性考核,直接上級最了解職員的工作能力及工作成果、工作態(tài)度,也最可能反映真實(shí)情況,因此,直接上級應(yīng)該客觀公正地評價(jià)其下級的工作表現(xiàn)。最后,差別性原則,考核等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限,針對不同的考核評語在工資、晉升、獎(jiǎng)金等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別,充分體現(xiàn)考核工作的激勵(lì)作用。

三、人力資源績效評估的誤區(qū)

(一)暈輪效應(yīng)

在考察職員業(yè)績時(shí),由于一些特別的或突出的特征,而掩蓋了被評估人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在評估中將被評估者的某一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大化,以偏概全,通常表現(xiàn)為一好百好,或一無是處,要么全面肯定,要么全面否定,因而影響考核結(jié)果。例如,某領(lǐng)導(dǎo)看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌,對他的工作態(tài)度很有好感,在年終考核時(shí)對他的評價(jià)就較高,從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。

(二)極端效應(yīng)

極端效應(yīng)指組織在進(jìn)行績效考核時(shí)只規(guī)定了寬松和嚴(yán)格兩個(gè)方面,這就使得組織在考核中所做出的評價(jià)或者過高或者過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn),考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷,在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上主觀性很強(qiáng),因此缺少了客觀性。

(三)中庸效應(yīng)

中庸效應(yīng)也稱調(diào)和傾向或居中趨勢,是指給大多數(shù)職員的考核得分在“平均水平”的同一檔次,并往往是中等水平或良好水平,這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論職員的實(shí)際表現(xiàn)如何,統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價(jià)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因首先是利益驅(qū)動(dòng),管理者給自己下屬普遍高評價(jià),有助于在本部門薪酬預(yù)算時(shí)得利;其次是對績效考核評價(jià)工作缺乏自信,缺乏進(jìn)行績效考核的相關(guān)事實(shí)和依據(jù);再次是有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,認(rèn)為被評為劣等表現(xiàn)會(huì)對職員造成負(fù)面影響,挫傷工作信心和士氣。

(四)成見效應(yīng)

成見效應(yīng)也稱定型作用,是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價(jià)結(jié)果的刻板化影響,通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個(gè)人好惡判斷是非,是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn),甚至是一種本能。個(gè)人的價(jià)值觀和偏見可能會(huì)代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn),依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。在考核他人時(shí),很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題,因此,考核者在考核工作時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個(gè)判斷是否因個(gè)人好惡而導(dǎo)致不公的結(jié)論。

(五)失真效應(yīng)

考核的內(nèi)容不夠完整,尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容,或以偏概全,如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等。因此,無法正確評價(jià)人的真實(shí)工作績效。許多組織的考核內(nèi)容大多千篇一律,不同類型部門考核內(nèi)容差別不大,針對性不強(qiáng),這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面:一方面是員工的德、能、勤、績;另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外,德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo),過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免會(huì)造成考核者判斷的主觀隨意性,在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。

四、人力資源績效評估的對策選擇

(一)制定客觀的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法

企業(yè)要堅(jiān)持一手抓內(nèi)控管理,一手抓廉政建設(shè),以促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)轉(zhuǎn)變,營造崇廉尚潔的濃厚氛圍為目標(biāo),以防止違法違紀(jì)問題發(fā)生為目的,緊密結(jié)合本企業(yè)實(shí)際,重點(diǎn)抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)與警示教育、執(zhí)法監(jiān)察、貫徹績效與業(yè)績掛鉤分配等工作的相互結(jié)合,相互促進(jìn)。同時(shí),企業(yè)要認(rèn)識(shí)到,選擇評估方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵。

(二)完善與績效相對應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

績效評估對企業(yè)的發(fā)展有至關(guān)重要的作用,但是僅依靠評估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵(lì)作用,因此企業(yè)在評估結(jié)果的基礎(chǔ)上,應(yīng)該配備相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,對整個(gè)企業(yè)貢獻(xiàn)突出的員工應(yīng)該給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),以激勵(lì)他們繼續(xù)努力,為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn);應(yīng)該指出在評估中做得不足的地方,并加以改正,建立相關(guān)的改進(jìn)機(jī)制,以此進(jìn)一步完善企業(yè)的管理,從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

此外,建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化,指導(dǎo)員工樹立與組織一致的目標(biāo),并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致,從而為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制,形成一個(gè)鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境,最后建立基于能力的薪酬體系,根據(jù)員工具備的知識(shí)、技能而給予的報(bào)酬,要通過績效評價(jià)結(jié)果驗(yàn)證,進(jìn)而確定員工實(shí)際取得的報(bào)酬。這樣做的好處在于企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力,使員工清楚地看到達(dá)到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報(bào)酬,無形中起了一個(gè)推動(dòng)作用。

(三)注重績效反饋

績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋,使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋,應(yīng)建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績,挖掘其潛能,拓展新的發(fā)展空間,提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談,能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。當(dāng)然,處理好溝通的每一個(gè)環(huán)節(jié)是需要勇氣和條件的,這也是對企業(yè)管理人員水平和才干的一次檢驗(yàn)。

總之,堅(jiān)持以人為本,制定科學(xué)合理的績效評估策略是實(shí)現(xiàn)員工全面發(fā)展的本質(zhì)和核心。隨著人力資源績效評估社會(huì)化改革的深入推進(jìn),理論創(chuàng)新和實(shí)踐創(chuàng)新將成為深化改革的原動(dòng)力。在人力資源管理方面引進(jìn)績效管理,既可以增強(qiáng)員工的積極性,又可以增強(qiáng)企業(yè)的活力,提升企業(yè)的競爭力,獲得良好的綜合效益。人力資源績效評估策略將被企業(yè)越來越重視。

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作者簡介:羅捷(1981- ),女,四川省電力公司超高壓運(yùn)行檢修公司助理工程師,研究方向:人力資源管理。