張瑞敏：沒有改革開放就沒有海爾

編者按：對于海爾20多年的發展歷程，沒有人會比海爾集團首席執行官張瑞敏有更深切的感受。20多年間，海爾以自己在理論與實踐上不斷探索的勇氣，書寫了一段傳奇般的經歷。這不僅僅是一個家電王國崛起的經歷，更是一段中國企業從草根到經典、從本土到全球的經歷。

海爾到2008年12月26日經歷了24年的創業。可以說，海爾就是伴隨著改革開放的大潮不斷發展、壯大的。24年來，海爾從小到大，從弱到強的發展過程，可以從一組數據看出來——

銷售規模：2007年，全球營業額1180億元，是創業時348萬元的3.3萬倍。

社會效益：24年前，海爾資不抵債；現在海爾已經累計上繳稅金242億元，在電器機械及器材制造業中名列前茅。

品牌影響：24年前，海爾名不見經傳；現在，海爾已經是享譽全球的第四大白色家電制造商。

不管是有形的產品，還是無形的品牌；不管是銷售規模，還是營銷網絡和社會效益；海爾都隨著改革開放的大環境，發生了天翻地覆的改變。

海爾生存與發展的機遇來自改革開放

之所以說“沒有改革開放就沒有海爾”，是因為改革開放的每一個階段，都為海爾的生存與發展提供了寶貴的機遇。

“起死回生”的生存階段：1984年的海爾能“起死回生”，是因為改革開放提供了“引進國外設備與技術”的機遇，否則誰也救不活海爾。

海爾創立于1984年，當時是一個資不抵債的集體所有制街道小廠，設備陳舊，管理混亂，工廠瀕臨倒閉。為改變這種狀況，我們決定引進國外生產線。在這之前；企業是無法到國外引進先進技術的。但到1984年10月，黨的十二屆三中全會通過了《中共中央關于經濟體制改革的決定》，啟動工業經濟改革，強調學習國外先進技術和搞活企業。

抓住機遇，引進德國利勃海爾電冰箱生產技術和優質管理，實施名牌戰略，成為了海爾起死回生的關鍵外因。加上海爾員工珍惜改革開放的機會、狠抓內部管理的內因，到1988年，海爾摘取了中國冰箱行業歷史上第一枚質量金牌。

“由小到大”的發展階段：1992年的海爾能建立家電行業的第一個工業園，是因為改革開放提供了“開放資本市場”的機遇，帶來了金融支持。

1991年12月，在青島市委、市政府的支持下，海爾合并了青島電冰柜總廠和青島空調器總廠，成立海爾集團，進入了多元化發展戰略階段。1992年2月，鄧小平同志發表南巡講話，要求改革開放“膽子要再大一點，步子要再快一點”。6月，海爾便貸款在青島圈下了800畝土地，準備建造家電行業的第一個工業園。海爾工業園的建設需投資16億元，但當時銀行難以給予資金支持，發展遇到了瓶頸。

這時，國家開始培育發展資本市場，上海資本市場開始對中國的所有企業開放。海爾抓住了這個機遇，1993年11月，海爾股票在上海上市，籌集到的資金使海爾工業園得以順利建成。隨后的1997年前后，海爾繼續抓住國家優惠政策，兼并了18家企業，海爾的規模得到了快速擴張。

“由國內到國際”的國際化階段：海爾能進行國際化的運作，在全球創品牌，是因為改革開放提供了“中國加入WTO、鼓勵企業走出去”的機遇，讓中國企業融入全球市場。

隨著改革開放的深化和全球經濟的一體化，2001年，中國加入WTO。隨后的2002年，黨的十六大提出了企業“走出去”的戰略。

海爾結合自身實際，再一次抓住機遇，加快了開放步伐，提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略：走出去，就是出國創牌；走進去，就是成為本土化企業；走上去，就是成為當地的世界名牌。打個比方：走出去，就像出國留學；走進去，就是獲得綠卡；走上去，就是融入當地主流社會。目前，海爾已初步實現了全球化布局：在國內建了12個工業園；在海外的美國、巴基斯坦、約旦、泰國建了4個工業園：在全球擁有28個制造基地、6個綜合研發中心、19個貿易公司、58800個營銷網點，產品銷往100多個國家。

海爾在改革開放的機遇中挑戰自我、不斷創新

海爾認識到：改革開放能為企業發展提供良好的外部環境，企業自身更需要自強不息，挑戰自我，不斷創新。

創業初期：海爾認為要引進先進設備，更要改變落后的質量觀念。海爾人砸冰箱，改變觀念贏得金牌，領先行業，而沒有坐享引進技術的紅利。

對于改革開放，我個人感受最大的變化和收獲，是思想觀念上的變革。在我看來，“海爾為了提高產品質量砸冰箱”事件，不僅是一個質量案例，更是一次觀念的變革。砸冰箱的舉動在當時是比較“另類”的，一方面，當時是“鐵飯碗”機制，干活了就有工資；另一方面，當時產品質量不是“好不好”的問題，而是“有沒有”的問題，次品都有人要，所以那時雖然很多企業都引進了先進設備，但沒有質量管理觀念。

當時海爾引進的是德國先進的設備，我覺得如果不對這種現狀進行改革，再先進的設備也生產不出好的產品。所以在1985年砸掉了76臺不合格冰箱。砸掉的是冰箱，但實際是改革了“鐵飯碗”機制，建立了競爭機制；改革了不重視質量的觀念，樹立了“要么不干、要干就要爭第一”的觀念。所以，當有的企業陷入“引進、落后、再引進、再落后”的怪圈時，海爾走上了“第一臺引進、第二臺國產、第三臺出口、第四臺在當地生產”的道路。

發展階段：海爾認為“走出去”不僅是賣產品，更重要的是創品牌。海爾不做“小池塘里的大魚”，沖到國際市場，不被服前的“吃肉”所迷惑，而是主動“啃骨頭”，為的是將來能在全球“吃肉”。

“啃”這個詞，是有出處的——1997年2月，一次國內家電業會議上，當首次參加德國科隆家電展剛剛歸來的海爾人正講述海爾怎么樣“先難后易”開拓國際市場的時候，有位國內同行站起來說：“你們不在國內好好吃肉，卻到國外去啃骨頭!”但海爾的確從未被眼前的“吃肉”所迷惑過，當一些企業追求“出口創匯”時，海爾則提出了“出口創牌”。

1998年，美國《財富》雜志發表了一篇文章，題目是《中國海爾的威力》。文章先用大篇幅介紹了海爾當時的成就，但是，最后一句話讓我印象十分深刻，它說：“海爾只不過是小池塘里的一條大魚”。當時對這個比喻不太理解，小池塘指什么?小池塘里的大魚指什么?經過這十年的國際化歷程，我們體會到：中國市場只是世界市場的一部分，海爾如果想成為真正的國際化企業就必須到大海、也就是國際市場中去競爭。

海爾走出去的過程，曾經備受爭議。2001年，海爾收購了意大利的一家冰箱廠，美國《商業周刊》說是“愚蠢的行動”；海爾在美國設廠的時候，媒體發表質疑文章，題目是《提醒張瑞敏》。對于外界的質疑，

海爾沒有參與過爭論。我很欣賞美國前總統林肯的一句話：“如果結果表示我做對了，那么反對過我的話等于沒說過。”現在的金融危機形勢已經證明：企業如果不具備本土化的競爭力，根本無法應對全球的金融危機。

信息化時代：現金是企業的空氣，無現金的利潤不過是鏡中花，能看不能拿。而且用戶要的不是產品而是需求的滿足，海爾開始從制造業的優勢向服務業的優勢轉變，追求“現金為王、網絡為王”，這也是應對當前金融危機的關鍵。

“現金為王”，就是以信息化手段更快地滿足消費者的需求，以最快速度變現。

中國的企業過去被應收賬款和庫存困擾了很多年。海爾一直認為：營銷不只是賣產品，而是提供滿足客戶需求的方案，實現與客戶的雙贏。海爾自1998年以來，一直在中國市場實行“現款現貨”，成功規避了應收賬款的風險。

現在，海爾在進一步探索“零庫存下的即需即供”的商業模式。經過多年的努力，海爾的庫存資金占用天數一直保持在20天左右，大大低于行業平均天數。2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即：防止庫存多、應收多、利潤少、現金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業企業平均庫存天數的十分之一。今年的金融危機中，很多企業由于資金鏈斷了而倒閉。海爾雖然也面臨著全球市場的壓力，但因為有健康的現金流作保障，仍然保持著持續發展。

“網絡為王”，就是在經濟全球化背景下建立縱橫全球的網絡，贏得全球消費者的青睞。

企業面對的主要市場是“兩老”：老外和老鄉。老外是指國外消費者，老鄉是指國內消費者。滿足這兩個市場，都需要以全球縱橫的網絡為基礎。有的企業想參與全球競爭卻做不了，這取決于是否擁有全球化網絡，即：“營銷網、物流網、資金網、信息網、人才網”這五個網絡的運作。

目前，海爾在搭建全球化網絡過程中進一步提出：海外網絡要升級，國內網絡要深化。海外網絡要升級，就是要真正了解當地化的需求。比如海爾在巴基斯坦開發出了一款容量為12公斤的大洗衣機，能洗32件大袍子，很受當地歡迎；為美國市場開發的大冰箱，有一個大抽屜可以放下一整只火雞。國內市場要深化，就是要大力發展三、四級市場的網絡建設，滿足農民的需求。在山東德州市的齊河縣，黃牛養殖非常有名，全縣的養殖場有500多個。冬天牛不能喝涼水，海爾發現這個需求后，專門為黃牛養殖場設計了一種不用自來水也能正常使用的太陽能熱水器，很受歡迎，現在天津的農村養殖場也下了大訂單。此外，海爾參加家電下鄉的冰箱，專門設計了防鼠板，防止老鼠咬電源線外面的絕緣材料。如今，海爾抓住家電下鄉的機會，建立起銷售到村的“營銷網”、送貨到戶的“物流網”、服務到戶的“服務網”。

改革開放的總設計師鄧小平同志說過：發展才是硬道理。這是千真萬確的。正是因為有了國家的改革開放，有了中國經濟的發展，海爾才得以一步步發展!海爾有一句話：從不回頭欣賞自己成功的腳印。海爾將繼續解放思想，堅持改革開放，推動科學發展，促進社會和諧!