ＣＰＦＲ：協作的開始

吳幼喜

來自于零售和制造業的高、中層經理們一直努力改善經營以增加營運利潤。他們采取一些策略以降低成本，如提高生產率、充分利用資源和改善市場適時響應。但是，公司最后到達了一個臨界點:即除了從降低勞動成本，增加生產率、減少庫存、整合運輸等措施中獲利外，其他開源節流的領域所剩無幾。

為實現這個轉換，高層管理人員的視野擴大到整個“生態系統”，即全部的合作關系網絡和一體化的業務流程。“生態系統”在縱向和橫向上延伸到客戶和原材料供應商。新的轉換策略是在生態系統中構造一個協作網絡。對許多公司來說，在產業最優化發展中，協作計劃、預測和補貨（CPFR）是下一個步驟。

市場領導者推動變化

過去幾年來，在零售產業的價值鏈中，一些為改善效率的初始設計已經引起注意，這些初始設計承諾創造功能性的節省和降低經營成本，但是高級管理人員發現在接二連三地實施了項目后，他們的公司經營并不象預期的有效。這些初始的措施包括:空間管理、倉儲管理、JUST IN TIME、自動補貨、賣主的倉儲管理、交易中掃描技術應用、動態預測、快速響應、有效的客戶響應、貨物分類管理、供應鏈管理等等。

問題是在價值鏈中，每個措施都著眼于單一功能的效用。例如，在80年代，JUST IN TIME措施在減少生產周期、降低生產和倉儲成本方面被認為十分有效，但事實上，JIT并沒有降低成本，相反，它更經常地把成本壓到上游或下游產業。

沃爾瑪公司的創建者和協作的先驅山姆·沃爾頓挑戰了在零售商和供應商之間的對立關系，創造了一個完全新的模式——“賣主合伙人”，一個團隊被沃爾頓創造，首創了一種著眼于業務和最終客戶的經營模式。在不斷提高創造價值標準的同時，沃爾碼公司是為數不多的能主導合作伙伴關系的公司。沃爾碼和Procter&Gamble;公司是第一批建立賣主管理的倉庫（VMI）的公司之一，VMI是引導制造商的一種方式，使其重點放在注意下游零售產業流程和客戶的需要。

受到沃爾瑪成功的啟迪,許多公司接受了快速響應的各個方面,但是很少有人理解了其范圍和內涵,那些習慣于保護信息的公司抵制協作和信賴的新想法,許多零售商低估了發展合作伙伴關系上的執行和組織聯盟的重要性,包括文化上的積極變化。

今天，大多數零售商和供應商之間的沖突仍然在繼續，零售商關心的是貨架上的顧客需求，它是基于POS機上的數據預測，而另一方的供應商首先關心的是來自送貨點的訂單預測，如倉庫。盡管對整個價值鏈來說，協作提供了客戶所關心的“雙贏”模式，現實中，零售商和供應商之間的協作模式經常是:我贏，現在你知道了怎樣才能贏。相關的公司在這個模式中實際上得不到好處。

價值創造和CPFR

在價值鏈中的早期措施已經從基本和功能性的定義發生了變遷，如JIT，更多地是連接業務程序的一體化作用，就象供應鏈管理一樣。下一個有意義的步驟是優化功能性的決策，然后貫穿到全程。CPFR已經不斷地提高了合作伙伴之間關系有效性的水平，包括價值創造和市場競爭的地位。對協作活動來說，客戶、零售商和制造商所共同關心的問題是產品的計劃、訂購和補貨。這個交集是有意義的源泉和可視性的中斷，它顯示出過多的倉儲、脫銷、產品的不穩定，緊急裝運、高成本和財務上的低利潤。預測和需求計劃是中斷的核心，這顯而易見地和立刻提供了一個機會。

實際上，累積庫存是CPFR的原動力。1995年，Randy Mott（前沃爾瑪的CEO，現在是DELL計算機公司的CIO）和Rick Dalzell（前沃爾瑪的應用發展部的副總裁，現在是Amazon.com的CIO）倡導了一個一體化時間序列配送要求計劃(DRP)的預測程序,這個程序將客戶的需求和貨架上的補貨需要連接起來,并貫穿到供應鏈中的材料、制造和運輸環節。沃爾瑪、Warner Lambert、Manugistics、SAP組成了一個工作組發展這種新的模式，經過6個月后，他們開發出驗證這種模式有效的試點，并為繼續工作評估了潛在的利益。

沃爾瑪和Warner Lambert的計劃是令人吃驚的，現貨庫存改善，銷售出現跳躍性的增長，庫存下降、生產周期趨向平穩。

準備好的問題

計劃、預測和補貨上的合作在一體化的、多方業務流程的共同戰略中是一個初始的步驟，對許多公司來說，CPFR服務作為全程決策的一個基礎，它也要求擴大通訊和數據交流。

對多數公司來說，在一體化進程中，決策開始CPFR的試點是第一個步驟，首先著眼于價值的建議，技術事務和未來變化的啟示。其二，為未來的變化，試點經常隨著一個執行計劃發展成為一個業務案例。

在開始試點以前，你需要對你公司面臨的各種問題做一個可靠的檢查:

在執行了CPFR后，對許多公司來說，下一個步驟將是推動下游產業走向產品計劃合作和最優化。它實現了聯合管理商品的全程，從種類分析到開發新的產品。

一個強有力的協作商品計劃項目包括:小組的目標是銷售、收入、利潤和發展;小組結構和人員組成來自于產品、財務、供應鏈管理、倉儲管理、配送和運輸等方面;由所有公司評估小組的績效;小組的績效和成員的績效評估結合起來。