洋人才攻略

楊麗媼

杰克·韋爾奇說：“人才是最優先重要的，人對了，組織就會對?！?/p>

隨著華爾街金融危機的愈演愈烈，必將有越來越多的金融海歸回流中國，也有越來越多的非華裔金融人才到中國淘金。金融領域只是全球化人才爭奪戰的前沿陣地。對于那些致力于全球化的企業，整合全球人才為我所用，本來就是這些企業“戰略人力資源管理”的一部分。而如何充分發揮“洋人才”的作用，也成為企業成功走向全球化舞臺的關鍵一環。

“洋人才”爭奪戰打響

2008年下半年以來，世界性的金融危機繼續蔓延，給全球經濟造成了巨大的破壞。對中國企業而言，除了外部環境持續惡劣之外，內部也正在經歷著各種巨變。經過30年拉扯式的生長，企業發展所面臨的后勁問題已經越來越引起重視，其中，人才瓶頸是一個重要方面。人力資源研究大師費洛迪(Claudio Fernndez Aroz)就指出，目前中國正面臨三大“人才難”的困擾：一個是巨大的人才缺口，一個是人才流動率極高，再有就是人才結構面臨巨大挑戰。麥肯錫公司的一份報告也指出，由于工作風格和語言文化的差異，中國每年的大學畢業生中僅10%能夠勝任跨國公司的雇傭。在日益面臨國際化競爭、大量中國企業開始變身跨國公司的今天，如何解決這一問題？

就當前而言，隨著金融危機席卷全球，許多美歐企業紛紛裁員。而作為新興市場國家，中國的經濟仍處于快速發展期。可以預見，雖然當前美國金融劇烈震蕩、世界經濟前景短期內還不明朗，中國經濟發展速度也許會有所放緩，但中國企業不會因此而放慢全球化的步伐。

在這樣的情勢下，中國的大量企業求賢若渴，恰恰為這些金融危機中被裁掉的外籍人才提供了“避風港”和發揮才能的一方新天地。因此，當一些實力企業試圖抄底美國資產之際，業內專家建議，別忘了更為重要的事情——“抄底”美國人才。畢竟，人才戰略是第一戰略。萬通的馮侖說得好，“人才是最重要的投資品”。微軟的張亞勤也說，現在是吸引人才的最好時機。事實上，在這場金融風暴的人才爭奪戰中，日本野村證券已經打響了第一槍，通過收購雷曼公司，野村已將雷曼龐大而優秀的人力資源團隊招至麾下。面對這種形勢，中國企業也不甘落后，開始在全球范圍內爭奪“洋人才”。

在這些人才中，既包括那些拿著外籍護照的中國留學人員(按中國人事科學研究院人才戰略研究室主任李維平研究員的說法，1978年至2006年底，我國各類出國留學人員總數已達106.7萬人，但截至2006年，累計回國的留學人才只有27.5萬人)，也包括那些在文化、價值觀、行為方式和中國本土人才迥異的外國人。無論是實施“走出去”戰略，還是在國內應對世界經濟一體化的挑戰，中國企業都必須以全球化的眼光和思維，建立和實施能夠有效吸引并保留這些國際人才的全球化人力資源戰略，從而贏得全球競爭力。

如何物色“洋人才”

杰克·韋爾奇說：“人才是最優先重要的，人對了，組織就會對?！币虼耍麑?0%—70%的時間花在發掘、考核、培養人才上，因為“這是贏的關鍵”。但是如何有效物色和使用“洋人才”，卻也并非易事。

對此，美國斯坦福大學杰夫里·普費弗(Jeffery Pfeffer) 教授在《求勢于人》一書中指出了提高公司競爭力的16種人力資源管理實踐活動，即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘因薪金、雇員所有權、信息分享、參與和授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的哲學。這些人力經營方式當然也適用于“洋人才”。

一般而言，常見的海外高管招聘方式有三種。一是在網站或媒體上刊登招聘廣告；二是利用海外的職業團體，如在會計師、律師、醫生等專業性組織中發布信息，小范圍、有針對性地尋找；三是通過獵頭公司尋找。獵頭公司作為專業的人才中介，擁有全球化的網絡，能對候選人做詳盡的背景調查，比較適合招聘企業高級管理人才。但無論哪種招聘方式，如未經充分了解，風險就比較大。

通過收購公司的方式把對方的全球化人才納入麾下是另一種獲得人才的方式。但這種方式成本高，雙方融合的難度大，非常容易導致人才流失。要激勵和保留人才，中國企業必須尊重洋人才，為他們提供發展的空間。

借用外腦（如聘請外部顧問）是另一種運用全球化人才的方式。公司可以通過和外部顧問做盡職調查、法律談判及薪酬整合等項目的機會，讓內部人才學習到這些有經驗的顧問的方法和專業知識，打破已有的思維模式。

無論是吸引還是培養人才，公司首先要明確地定義所需要的全球化人才?！斑m合的才是最好的”，中國人壽、中國平安和萬科等企業正是按這種思路引進專業洋人才。中國人壽在2004年就聘請了熟悉港美兩地監管制度及資本市場運作的美籍資深精算師丹尼爾·昆尼出任總精算師職務，現任總精算師邵慧中在中國臺灣出生并擁有美國國籍；中國平安最早在同行中引進海外高級管理與技術人才，組建了一支保險產品設計、投資理財管理及服務的高水準專業人才隊伍；為了打造住宅工廠化生產的能力，萬科在2006年招聘了日本豐田住宅公司的專家伏見文明作為技術總監；格蘭仕則返聘那些日本、韓國已退休的技術專家為自己服務，強化制造、設計和研發能力。

其次，在洋人才的任命和使用上，除了能干之外，還必須值得信賴，他們的行為處事一定要符合公司的核心價值觀。例如，人才的專業能力是否和公司的全球化戰略要求匹配？人才是否認同公司文化并具有跨文化的適應能力？公司的管理人員是否具備開放的心態和駕馭人才的能力？公司要引進的全球化人才在專業領域(如全球品牌管理、全球供應鏈管理)的能力和對海外市場的熟悉程度往往超過公司現有的管理人員。如果管理人員因為自己不懂專業領域而抵制這些人才帶來的新觀念和做法，或者狂妄自大，不尊重信任這些人才，不給他們發揮才能的空間，或者怕他們威脅到自己的地位或威信，處處防備、排擠他們，那么，這些全球化人才也發揮不了作用或者留不住。

再者，在洋人才的使用上，應注重有效激勵。海外人才是稀缺人才，吸引和留住他們的方法就是提供有吸引力的總報酬。總報酬包括四個方面：個人成長空間、企業發展前景、整體薪酬待遇和良好工作環境。為了得到最優秀的人才，企業必須在總報酬的四個方面都對洋人才產生吸引力。

此外，在人才的具體運用上，應注重細節管理。在這方面，國內外的眾多跨國企業已經為我們提供了很好的經驗。例如，中國平安在“洋人才”的管理上注重充分挖掘“洋人才”的核心優勢，不管是從管理的理念還是管理的架構、流程以及技術方面，中國平安取得了巨大的成功，而這些管理上的成功帶動中國平安在風險控制、投資管理、產品開發、業務拓展、服務體系等方面始終處于國內同業領先地位，而且發展后勁十分強勁。再比如萬向集團。萬向美國公司在經營海外資本的同時，也在經營人才。萬向之所以能夠有效地獲得人才的忠誠度和貢獻，是因為它營造了一個以績效為主、具有包容性的“少管多理”的文化氛圍……這些中國跨國公司的成功經驗對其他企業具有極大的借鑒意義。

“洋人才”整合前景

就當前來看，盡管全球化給中國企業帶來了世界范圍內利用人才的機會，但全球人力資源的整合與無障礙流動狀況還不容樂觀。麥肯錫的一項調查表明：各國之間員工的流動仍十分有限，許多有意去其他地方工作的員工害怕這會影響他們的職業前途。然而，企業如能設法滿足自己的全球人才需求，并克服文化障礙和其他組織壁壘，往往會在業績上超越那些在這方面無所作為的公司。

其次，在洋人才的引進方面，專家建議，引進不能盲目，缺什么，或在哪些方面有差別，就有的放矢去引進，而且對于人才的挑選，要看他的資歷和業績。海外人才對于中國企業提高公司治理水平、熟悉國際市場規則、了解國外的風土人情和消費習慣、與國外政治社會和法律環境接軌以及獲得國際的營銷渠道等都大有裨益。一些日本優秀企業已經大量起用外籍人才，正是巴西出生的法國人卡洛斯·戈恩出任CEO，將日產汽車從從瀕臨破產中拯救出來；索尼的美國CEO也為索尼的發展做出了極大的貢獻。一些走在前面的中國企業也大膽引進洋高管，如聯想聘任了戴爾前高級副總裁阿梅里奧擔任CEO等。

另外，有專家認為，中國企業引進中高級海外人才，可優先考慮華裔、華僑和出國留學人員，以減少文化背景和語言溝通上的成本。在國外設立子公司或進行海外市場開拓時，則應吸引當地人才，實施人才本土化。當然，在引進洋人才的同時，千萬不要勿視了本土人才的培養，因為引才的最終目的，是要在雙方的合作過程中，達到對本土人才“理念與技術”的提升，一旦本土人才能夠勝任了洋人才的工作，大可啟用本土人才，畢竟引才的高薪對企業的成本控制是不利的，這些高薪也是大可拿給本土人才的。

除此之外，有專家提出，在引進洋人才的同時，還必須創造適合洋人才的軟環境。從當前來看，中國某些行業特別是國有大型壟斷企業官僚性質的工作體制如不改變，海外華人華僑人才即使回國，也難以發揮作用，在國內生根。現在全世界人才競爭的大局勢促使中國在內部制度和文化理念上必須改變，問題是主動變還是被動變，中國層層都說解放思想，但問題關鍵還是將解放思想的理念落到實處，國家要有創新人才成長的機制，創造人才成長的氛圍和環境，鼓勵學術自由、研究自由、競爭自由。唯有如此，洋人才才能發揮其真正的才能，為國家和企業創造出真正的效益，從而實現我們引入洋人才的最終目的。