企業擴展路徑選擇

彭　偉

摘 要：企業的形成一般都經歷了企業成長——企業擴展——集團形成的過程，企業成長到一定階段后往往會邁入企業擴展之路，而企業選擇怎樣的擴展路徑顯然會影響企業的長期生存與發展。以7天連鎖酒店為例，運用企業擴展的四維模型來分析“7天”的擴展路徑以及其擴展能力的源泉，并從中總結出一些有益的啟示。

關鍵詞：企業擴展；路徑選擇；7天連鎖酒店

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0095-02

1 企業擴展理論模型

通常企業的擴展可以從四個維度來進行分析：企業業務活動的方向與范圍、企業的資本運作方式、企業的空間或地域范圍、企業的組建方式。（參見圖1）

2 “7天”擴展路徑分析

7天連鎖酒店（簡稱“7天”）成立于2005年初，創始人是從攜程網銷售副總裁職位上離開的鄭南雁。2005年3月，“7天”以廣州3家分店同時低調開業作為第一次亮相，之后便高速成長為我國經濟型連鎖酒店行業的一匹“黑馬”。無論從開業店數還是開業客房數，短短的三年內，“7天”的發展可謂是超速地發展，在行業內排名也是逐漸上升。（參見表1）

“7天”超速成長的背后選擇了怎樣的擴展途徑呢？由于“7天”自成立以來業務活動一直是酒店住宿，所以我們將采用企業擴展四維模型，主要從組建方式、資本運作、空間擴展三個維度上對“7天”的擴展路徑進行分析。

（1）“7天”組建方式擴展分析。在連鎖擴張方式上，“7天”一開始并沒有采用行業通行的做法（特許加盟方式），而是采用管理直營方式，即外部投資商只投入資金，不參與管理，分店所有管理由“7天”總部負責，從而保證品牌和服務質量的標準與統一。直到2008年初，“7天”才開始管理直營為主，投資加盟為輔的方式。此外，“7天”還善于與其他企業聯盟或合作，從而實現優勢互補、資源共享。對于行業內其他企業，“7天”主要采用聯盟的方式，類似于銀行業的“銀聯卡”、航空業的“星空聯盟”，2008年9月3日，“7天”與國內其他品牌經濟型連鎖酒店商組成戰略聯盟——“星月聯盟”，從而獲得更好的網絡平臺支持、龐大而精確的會員體系，拓寬了營銷渠道，降低了企業的運營成本。對于行業外企業，“7天”更多采取的是合作的方式。2008年11月，“7 天”與國內大型互聯網綜合服務提供商騰訊網達成戰略合作關系，為數億的網民提供“7天”方便快捷的商旅服務。同月，“7 天”還選擇 VANCL 為合作伙伴，使商旅人士在舒心住宿的同時，還能體驗 VANCL 的全棉生活品質，在低成本聯合運作下獲得了雙方共同獲益的效應，實現品牌傳播和銷售上的雙贏。

（2）“7天”資本運作擴展分析。2005年初鄭南雁創立“7天”時，經濟型酒店行業已有很多實力很強的企業（比如錦江之星、如家、莫泰、速8等），但“7天”的創業資金除了鄭南雁本人的800萬人民幣外，還獲得了樂百氏創始人何伯權投入的800萬美元的“天使投資”。拿到這筆創業資金后，鄭南雁便同時在廣州開設三家分店并投入建設電子商務營銷平臺。2006年11月，國際著名金融投資機構華平基金看好“7天”的投資速度、經營模式及理念，主動聯系鄭南雁，給“7天”帶來了超過1000萬美元的風險投資，從而使“7天”有足夠的資金實力來開拓華南市場。此外，華平基金還幫助“7天”打開了新的融資渠道，2007年9月4日，華平基金、美林集團、德意志銀行聯手以股權與債權相結合的方式向“7天”投資9500萬美元。“7天”將這筆資金重點用于鞏固以武漢為首的華中市場以及以重慶、成都為主的西南市場。此后，“7天”開始著手在美國納斯達克的上市計劃，原本于2008年上市的計劃由于全球金融危機的到來被迫擱置。然而也就是在全球經濟危機來臨時，2008年10月16日，英聯投資、華平基金還聯手向“7天”投資6500萬美元。這不得不讓國內其他企業對“7天”另眼相看。這次投資將使“7天”繼續有實力推進其在全國的擴張布局。

（3）“7天”空間擴展分析。鑒于競爭對手的空間擴展路徑、企業自身戰略布局以及企業現有資源與能力三個方面的分析，“7天”選擇了“華南→華中、西南→華東、京津、環渤海→西北、東北”的空間擴展路徑。“7天”成立時，國內經濟型連鎖酒店兩大巨頭如家和錦江之星分別占據了以北京為中心的華北市場和以上海為中心的長三角市場，所以“7天”選擇了立足以廣州為中心的華南市場；在建成華南地區最大的經濟型連鎖酒店網絡從而與如家、錦江之星成三足鼎立之勢后，“7天”便重點向以武漢為首的華中市場以及以重慶、成都為主的西南市場“深耕細作”；在取得華中、西南市場的絕對優勢時，“7天”才開始加大了華北、長三角市場的開店力度，同時向行業還未開發的東北、西北市場進軍。從“7天”的擴展路徑上易看出，“7天”采用的主要是“多區域核心城市第一”的做深模式，也就是集中各種資源，每選準一個地區，就以10家以上分店的規模進入搶占市場，成為該區域中的領導者。這與先布局全面再精耕細作的傳統做法大相徑庭。

3 “7天”擴展能力的源泉

通過上面對“7天”擴展路徑的分析可以看出，無論是在組建方式還是在資本運作或空間擴展上，“7天”都取得了較大的成功，從而奠定了其超速成長的基礎。然而“7天”成功擴展的能力來源于何處呢？我們認為，“7天”擴展能力的源泉主要來自其通過創新的管理理念及優秀的管理體系從而達到其高超的成本控制能力。

從經濟型酒店的內涵：“以顧客的基本需求為導向，著眼于從投資上降低造價、運營上降低成本，最終以較低的價格推出產品、贏得市場”可以看出，價格仍然是經濟型酒店最核心的要素，降低運營成本是經濟型酒店行業的本質。“7天”自成立始便認清了行業的本質，采用了多種措施降低運營成本。

（1）基于IT平臺的管理體系。經濟型酒店行業通用的管理模式是 “總部——區域經理——城市經理——店長”的樹狀管理模式，但“7天”并沒遵守這一行業規則，而是利用其建設的IT平臺，推行“總部——店長”的管理模式。兩層管理層級的縮減，大幅降低了企業人力成本和管理成本。在總部對分店的管理中，“7天”主要是運用基于IT技術開發的標準化的財務、銷售、服務、人力資源管理體系來實時監控每家分店，促進內部資源的全國調配，尤其是在集中的財務管理系統下，每10家分店才需要一名會計和一名出納，大大節約了管理成本。

（2）電子商務銷售平臺。作為行業內第一家開拓電子商務平臺的經濟型酒店，“7天”自成立起就把企業核心競爭力的方向鎖定在電子商務上，致力于打造一個完美的IT系統銷售平臺，已建成行業內獨家集互聯網、呼叫中心、短信、手機、WAP為一體的IT銷售系統，可實現即時預訂、確認及支付等功能。從而徹底拋棄了行業內傳統地依靠旅行社、攜程等網絡中介的銷售模式，大幅地降低了分銷成本。

（3）推行會員制。一是通過推行會員制來降低分銷成本。“7天”自其成立起，就一直堅持推行會員制從而節省了很大部分的分銷成本，以確保顧客享受低價。二是通過推行會員制來推廣“7天”品牌，從而降低品牌營銷成本。三是通過推行會員制，利用會員監督為主的監督機制降低總部對分店的控制成本。七天把會員投訴放在監督標準最重要的一環，而把暗訪監督放在了次要環節。這樣做不僅效率很高而且成本很低，同時還獲得了與會員的交流機會。

（4）讓上游供應商分擔成本。在各經濟型酒店總部每年新開近百家新店的數據背后，每家分店的施工項目監管環節成為大幅侵吞成本的灰色地帶。據了解，新店裝修施工以公開招標形式外包給上游施工方，酒店總部設立的建設團隊一般會派出項目經理和項目監理兩人全程跟蹤一個單店裝修項目，周期一般為半年左右。設立項目經理環節作為監督，其中有“人”制就有灰色空間，企業付出的成本除了人力成本外，項目的施工質量還是存在不可控制的危險。所以“7天”從2008年起逐步嘗試撤銷建設團隊環節，不設項目經理和項目監理專人監督上游施工方，進一步壓減了中間環節并嘗試著將利益讓給上游施工方，捆綁共同利益，其實相當于將施工方也變成七天的一個部分。以往是工程完工驗收即付款，“7天”現在實行將付款周期延長，一般在施工完成后半年到一年后付款，但提高了付款總額。新店運行一段時間后能發現許多實際問題，總部將按照實際施工質量的好壞付款。這種做法對質量合格的施工方絕對有利，因為能收到更多施工款；而對于“7天”來說，雖然多付了一點錢，但保證了質量，而且從長遠來看，還節省了不少翻修成本。

（5）深刻的成本控制觀念。“7天”作為經濟型酒店行業的后來者，相當重視成本控制。這從其日常運營上都可以看出來，在房間裝修設計，“7天”都致力做到“增之一分則多，減之一分則少”的成本控制狀態，如將窗戶故意做小；本要裝在每個房間的吹風筒，只在每層樓梯口裝一個；房間的桌子不裝屜，只是長條桌等等。“7天”認為，增減之間都取決于客戶對房間住宿的真正需求。另外，“7天”在新開很多新店時都不會有開業典禮，對此，7天CEO鄭南雁表示：“7天沒有開業典禮，因為典禮的費用被納入成本管理。”

4 總結與啟示

通過“7天”的擴展之路，我們可以總結出一些有益的啟示：作為行業內的后來者，企業要想成功擴展，首先要認清行業的本質、抓住行業內競爭的關鍵，通過創新來培育自身的核心競爭力，從而奠定企業擴展的能力基礎。對于選擇怎樣的擴展路徑，在組建方式維度上，企業可以通過與優秀的企業聯盟或合作來實現資源共享，能力互補，從而提高企業自身的經營能力；在資本運作方式維度上，企業除了通過內部資金積累渠道外，還可以考慮外部融資，而取得外部融資的前提是企業必須有自己特有的、有競爭力的經營理念以及經營模式來吸引外部投資商的眼球；在空間擴展維度上，企業要在自身戰略的指導下，全面考慮自身的資源與能力以及競爭對手的戰略選擇，從而選擇合適的空間擴展路徑。“7天”正是通過上述種種努力，踏上了一條成功的擴展之路，從而快速成長為行業內的一匹“黑馬”。

參考文獻

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