成功企業人才觀的特征及對策研究

謝其賢　何　波

摘要：隨機抽取2006年中國500強企業中的50家企業的人才觀為研究對象，這些企業在識人、選人、用人、留人制度四方面都有著相似的經驗，只有樹立正確的人才觀的同時，避免“官本位”，建立健全的培訓組織和有效的人才開發機制，在實踐中張揚企業人才觀的個性，同時將溝通視為企業人才觀的重要組成部分才是樹立正確人才觀的正確途徑。

關鍵詞：人才觀；識人制度；選人制度；用人制度；留人制度

中圖分類號：F272.92文獻標志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２００9）02－０019－02

一、問題的提出

人才觀是人力資源管理的一個基本問題。它滲透在識人、選人、用人、留人等一系列人力資源管理的環節中，成為企業文化的核心價值觀之一。科學而又實際的人才觀，不但可以培養有效的專業人才，還可以留住和吸引對企業有用的人才；通過鮮明的人才觀，企業的員工也可以看出自己服務的企業能否發揮自己的作用，有無發展的空間和前途。因此，研究成功企業的人才觀問題具有積極的理論和實踐意義。

本文的研究背景：中國企業聯合會和中國企業家協會從2002年開始，比照國際通行的方式每年推出中國企業500強排行榜，2006年是第五次評選。2006年發布的中國500強企業排名比較全面、真實地反映了當前中國大企業的發展狀況。研究對象：隨機抽取2006年500強企業中前200名企業中的聯想控股集團、海爾集團等50家企業。研究方法：文獻分析，實地調查和電話咨詢等。

二、成功企業人才觀的現狀

（一）成功企業的識人制度

人才是成功企業最寶貴的財富，而人才具有一定的取舍標準，這就是企業的識人制度，即人才的評價標準。成功企業的識人制度有以下特征：

1.人才“敬業”觀。是否具備創新意識和不斷進取精神。以聯想控股集團、海爾集團和TCL集團為例，好員工的評價標準主要體現在企業精神或企業理念中，比較三家企業有以下共同之處：將員工具備敬業精神放在首位，其次是上進心、有責任感、誠信、創新、團隊、有韌性、會溝通等。

2.人才“實力”觀。在專業技術方面，成功企業在招聘時比較注重人員的專業背景和相關工作資歷，在工作中看重員工的能力和業績。好的人才就是要具備解決問題能力，快速學習能力和獨立工作能力。

（二）成功企業的用人制度

用人的根本目的，是最大限度的發揮每個人員的創造性和積極性，形成一股合力，去實現企業的目標，成功企業的用人制度主要有以下幾方面特點：

1.優越的用人環境。首先，擁有公開、平等的用人環境。使每個員工都有激情、有壓力、有途徑提升自己的學識和能力。其次，建立有效的競爭機制。所抽取50家企業大多采取“公開招聘，競爭上崗”的用人制度，實行管理崗位和專業技術崗位競聘上崗制度。

2.人才引進與智力引進相結合。成功企業將科技研究視為企業活力的源泉，比如，攀枝花鋼鐵集團就一貫堅持“不為我有，但為我用”的原則，歡迎專家人才參與攀鋼生產科研及管理項目的設計開發。

3.堅持人適其位，位適其人的原則。成功企業大多提倡個性發展，實施合理流動，適任的工作會帶來興趣和希望，更易于發揮其所長。比如，海爾集團“變相馬為賽馬”的用人方針運用的就是這樣的道理。員工到位后不是在一個崗位一成不變，而是通過一段時間工作允許內部流動，找到最能發揮他價值的崗位。

4.建立嚴格的績效考評體系。所抽查的50家企業都有自己的績效考核管理制度。績效考核不僅是識人的重要手段，也是用人的重要依據。

（三）成功企業的養人制度

“授人以魚不如授人以漁。”企業的任務不是為員工釣魚，而是教他成為垂釣高手。從企業長期發展的遠景規劃和對員工的長期承諾出發，人員培訓是重中之重。不同企業的培訓制度各有特點，但在人員培訓的原則和運行上有很多共同之處：

1.清晰的培訓理念和培訓原則。500強的大多數企業都有自己的育人原則或培訓理念。如動力大王廣西玉柴機器集團的育人方針是：為每一個崗位的發展提供機會，為每一個階層的攀登創造條件。企業的培訓原則也大多相似，如學用一致原則，知識技能培訓與企業文化培訓兼顧的原則和成本效益原則等。

2.合理的培訓機制。第一，逐漸多樣的培訓方式。培訓對象不同，培訓的特點也不一樣。成功企業大多有自己的特色培訓方式，如海爾的斜坡球體人才發展論已深入人心，從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學習機會，自覺地為自己“上坡”加“油”。第二，有計劃有目的的進行培訓。培訓的主要目的是將企業目標和員工個人的職業生涯發展相結合，發揮員工的潛能。比如，攀鋼集團根據建設發展目標，制定了員工長期培訓規劃和年度培訓計劃，公司還建立了一系列的培訓激勵及保障制度，使員工在終身學習的過程中獲得晉升和加薪，以實現自身價值。

（四）成功企業的留人制度

如何留住人才是一個永恒的企業管理課題。所有企業都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定。對如何留人，成功的企業都有這樣的經驗：

1.建立牢固的現代人才觀念。只有重視人才才能留住人才，在企業中守錢為下策，守事為中策，守人為上策。

2.建立完善的人才激勵機制，建立嚴格的監督約束機制。“員工是企業效益的創造者，企業要最大化地回報員工”，公司不斷建立健全激勵機制和晉升機制，最大限度地激發人的積極性、主動性和創造性，才能留住人才。

三、存在問題及對策研究

（一）存在的問題：

成功的企業都有自己的人才觀，每一個企業都把人才戰略列為企業發展的主要目標。然而，站在全球經濟一體化的高度，站在中國加入WTO后新的經濟格局高度來思考中國企業人才戰略，還存在以下問題：

1.在招聘過程中人才標準仍然太注重學歷。分析企業的人員招聘條件不難發現，企業對學歷要求比較高，認為學歷越高，人才的層次也應越高。許多企業的人才測評、績效評估、薪酬系統都是圍繞上述觀念來設計和實際運作的。表面上許多企業打破了員工的身份界線，但實際上“藍領”和“白領”又形成了新的企業員工身份界線，成為一條不可逾越的鴻溝。

2.各個企業人才觀個性不突出。所抽查的50家企業大約有40家的人才觀中都有“以人為本”的字樣，有30家左右在用人方針中都有“團結、高效、進取”的口號，有十幾家的企業人才核心價值觀中有“追求卓越，敬業報國”、“超越自我”等字眼，企業的人才理念中都提到了創新，但真正在人才觀的提煉和總結上創新內容太少，缺乏個體特色。

3.企業的養人制度暴露出培訓組織不夠健全、投入不夠多的問題。培訓需要一定的物質條件，我國規定企業的培訓經費需占工資總額的1.5%，跟發達國家比，這個比率已經是很低了，但很多企業并未達到。美國1998年就上升到了2%，一些優秀企業如摩托羅拉、惠普、IBM公司等這一比率都達到了5%～10%。

（二）對策研究

1.樹立正確的人才觀的同時，避免“官本位”。中國要成為制造大國，需要中國的企業走出人才戰略觀念的誤區，需要大力發展職業教育，造就千百萬職業技能人才。企業人力資源開發只有在摸清了人才短缺和造成人才短缺的因素，才能有效組織、合理科學地配置人才資源。企業需要高層次、復合型管理人才和技術研發人才。但在制造類企業，在應用技術和加工類企業，真正缺乏的是大批的工藝師、技工類人才。

2.建立健全的培訓組織。各個企業的人力資源部在負責員工的培訓時，要對培訓的需求分析，培訓計劃和實施，培訓的評估都有較全面的把握。比如，以愛立信中國公司為例，愛立信北京培訓中心設有三個部門：課程發展部，主要功能是講授愛立信的各類培訓課程；市場部，負責開發培訓市場，組織和協調培訓；行政部，負責培訓課程的所有行政工作；顧客服務組，負責提供住宿、飲食、禮品等。可見其培訓組織相當健全，比較而言，我們企業的培訓組織還需進一步的完善。

3.增加更加多樣的培訓方式。以出色的員工培訓而聞名遐邇的IBM為例，在線學習卻是公司最為竭力提倡。它有三種常見的表現方式。一種是將常用的課程放在光盤里分發給員工學習；一種是Web-base培訓，把大量知識放在公司內部網上，并將課程、學習計劃編成學習進展圖（Learning road map）；另一種是通過網絡學院的形式。

4.建立有效的人才開發機制。為了在知識經濟條件下增強企業的競爭力，世界500強企業還十分注意提高組織的整體學習能力，在世界排名前100家企業中，已有40%的企業以“學習型組織”為樣本，進行脫胎換骨的改造，通過這些措施，增強國際競爭力。

5.在實踐中張揚企業人才觀的個性。企業家們應該從表層到內涵重新審視自己的企業人才觀，如何更好地發掘和體現自己的個性，又如何在經營活動中張揚這種個性。

6.溝通視為企業人才觀的重要組成部分。如果員工有了不滿情緒，公司里的“申訴”渠道應該保持暢通，上海貝爾阿爾卡特倡導的是一種開放、民主的企業環境，每一位員工都有義務和權利為企業的發展和完善出謀劃策。公司人力資源部的員工關系小組會通過員工溝通信箱、公告欄等渠道為員工及時解決工作、學習、生活等方面的實際問題。這些經驗都是值得我國企業借鑒學習的。

參考文獻：

[1]張德.人力資源開發與管理[M].北京：清華大學出版社，2001.

[2][美]約翰·W.紐斯特羅姆，基斯·戴維斯.組織行為學[M].北京：經濟科學出版社，2000.

[責任編輯 張 凌]