企業經營“危機管理”芻議

李慶明

摘要：競爭戰略之父邁克爾·彼特曾說：“企業經營管理在一定意義上講是經營‘風險；經營管理進行的是‘危機管理。”中國企業危機觀念淡薄，應從思想觀念、管理理念和發生危機的客觀規律，充分認識危機管理的重要性的基礎上，廣泛收集信息，建立警報系統，定期或有針對性地分析企業現狀、發現隱患，及時采取調控措施。一旦發生危機，必須在第一時間確認危機性質；果斷迅速實施排危預案；并利用一切有利條件，進行轉“危機”為“契機”的籌劃，確立新的經濟增長點，恢復發展生產。

關鍵詞：企業經營；競爭；危機管理

中圖分類號：F276文獻標志碼：A文章編號:1673-291X(2009)06-0118-02

企業經營管理既孕育著機遇和希望，也存在著挑戰和風險。“辯證法”告訴我們，任何事物的發展都存在兩個方面：成功與失敗。因此一個企業，既要有競爭意識，又要有危機意識。

競爭戰略之父邁克爾·彼特曾說：“企業經營管理在一定意義上講是經營‘風險；經營管理進行的是‘危機管理。”

西方一位知名企業家也說：“沒有一個人敢斷言自己的企業不會發生危機。企業危機如同自然界的生靈必須面對死亡一樣，不可避免。” “卓越的企業往往能在把握戰略思維的基礎上從容面對危機的阻力，在風險中突破，轉‘危為‘機。”“在不平衡中取得動態平衡是經營管理的要義所在”。

國外企業對危機管理十分重視。可中國對此卻觀念淡薄：有的只想到提高經營效益，而缺乏危機意識，更談不上對危機的管理；有的在危機管理上存在著僥幸、松懈、麻痹，無預案、無規劃、無舉措；有的則采取“人到山前必有路”，等危機到來再說的“駝鳥政策”；還有的認為，危機如同災禍，不可駕馭等。因此，企業要立于市場，必須克服這些“心理危機”，從措施上進一步加強“危機管理”。

一、加強危機管理，樹立防范意識

國外一位知名企業家說得好，“沒有危機意識，才是最大的危機”這句話，或許是對中國有些企業來說，應該是一句“醒世警言”。因此，加強對危機的管理，首先必須增強危機意識。

（一）從思想觀念上，認識危機存在的必然性

商場是一個包含無數未知因素的魔方。“危機”是懸在企業頭上的一把“達摩克利斯劍”。一個品牌的樹立，成長和壯大或許需要幾年甚至幾十年的努力，但一個品牌的倒塌也許僅在一瞬間。據美國公關專家對部分著名企業的調查顯示：80％的企業營管理者認為，企業發生危機不可避免；40％的企業承認，曾發生過重大危機。可見，危機對企業而言，并非偶然的不幸遭遇，而是普遍存在隨時都可發生的可能性。因此，比爾·蓋茨曾這樣告訴他的部下：“微軟距離破產只有18個月。”因此，國外一些企業把危機管理納入企業的經營管理，并成立專門應對危機的常設機構。就連倫敦證券交易所為避免企業危機對股市的沖擊，就明確規定，所有上市公司必須建立危機管理體制，并要定期提交有關內容的報告，否則，不允許上市或撤銷其上市資格。

（二）從客觀規律上，認識危機發生的連鎖性

目前，全球經濟“一體化”的趨勢越來越明顯，全球經濟體系相互依賴性大大增強。國際經濟形勢，風云多變，必然出現一系列“連鎖反應”。如：因世界各國工業發展的需求以及某些國家加大了石油等戰略物質的儲備，國際油價呈現出持續攀升的勢頭，加之其他方面的原因，美國和越南相繼發生了次貸危機和貨幣危機。從而影響到國際金融界和證券市場的低迷，甚至會直接影響、波及到某些國家經濟放緩乃至衰退。中國是開放的經濟，也勢必會受到一定程度的影響和沖擊。90年代的東南亞金融危機，曾導致了中國外需下降，而不得不啟動內需。除此之外，因國際上糧荒，糧、油及農副產品物價格持續上揚；礦產等初級產品價格一路走高，與此相關商品價格漲幅居高不下。在這種情勢下，“多米諾骨牌”效應，勢必影響到中國，這是一個不爭的事實，因此，中國企業必須給予高度重視。

（三）從管理理念上，認識危機事態的可控性

企業發生危機出自多種原因，有的是依靠外資和外供資源，外資和資源一旦出現供應鏈條上的問題，企業便會發生危機；有的是因管理不善，產品大量積壓，入不敷出，從而面臨倒閉；有的是因新項目倉促上馬，盲目擴大生產規模，造成與同類企業爭材料、爭資源，在競爭中破敗；有的是因產品質量和服務方面的問題，出現信譽危機。這些情況一方面說明企業缺乏對市場的調研和科學考查；另一方面，說明危機事態發生、發展的可控性。

為預防危機，要學習國外企業加強危機管理的經驗，如“麥當勞”就有一個由各業務部門抽調一些專業行家和資深人士組成的應急機構。平時研究制定應對危機的規劃、方略，接受危機訓練，模擬危機到來之時緊急避險和解脫。從而消除了風險，保證了企業健康發展。因此，企業加強經營管理，首先要加強對危機的管理，以防患于未然。

二、加強危機管理，廣辟信息源

“信息論”的創始人C.E.香農所以說：“信息就是用符號、信號或消息所包含的內容來消除對客觀事物認識的不確定性。因此它對人類的生存和發展是至關重要的。”另外，信息還駕馭著人和物進行有目的、有規劃、有規模的實踐活動；調節著人流、物流的數量、指向、方位和目標。在戰場上，一條重要信息的喪失和錯誤傳遞，可以使全軍覆沒。商場如戰場，它也可以使整個企業陷入癱瘓、甚至倒閉，正所謂“千里之堤，潰于蟻穴”。所以說，沒有信息，就沒有所謂的領導，更談不上經營和管理。因此，加強危機管理，必須充分利用信息。

（一）利用信息，建立危機管理的警報系統

利用計算機網絡和在某些商業網點建立信息站及直接與客戶直接溝通等形式，對來自各方面的信息進行檢索、歸納、確認、分析和梳理。如：企業領導的威信越來越低、企業高層人員和拔尖人才逐漸流失、企業各項財務指標不斷下降、企業經營效益不斷下滑等。要從這些信息中發現偶然中的必然；從小問題中發現大問題。對發現的問題進行風險評估，進行全方位考量和籌謀。

（二）利用信息，有針對性地分析企業現狀

根據所獲信息，查找企業在資源、產品、財務、營銷等方面的潛在危機。危機除偶然性的突發事件外，都會經歷從“潛伏期”到“爆發期”的漸變過程，即所謂的“冰凍三尺非一日之寒”。在此過程中，會出現一些不正常征兆性的危機信號。如：原材料供應短缺、市場失控、資金鏈斷裂或周轉利用率低、產品大量積壓等。如發現這些問題，要及時采取調控措施。

（三）利用信息，進行及時動態反饋

控制論的奠基人維納曾說：“沒有信息，控制就是盲目的。控制正是從有關信息中尋找正確的方向和策略。”“整個控制過程就是一個信息流過的過程，控制就是通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現的。”如：1985年，海爾從群眾傳遞的信息中得知，本企業所生產的電冰箱存在著質量問題。問題的認后，毅然將76臺不合格的電冰箱當眾砸毀，從而消除了質量危機的隱患，創造了“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的獨具特色的海爾生存理念，從而為海爾打開了成功之門的鑰匙。

三、加強危機管理，啟動應急預案

（一）確認發生危機性質

商場如戰場，瞬息萬變，隨時都有預想不到的事情發生。發生危機，應迅速在第一時間確認危機性質，是戰略危機還是戰術危機。戰略危機有：資本危機、股權危機、資金危機等；戰術危機有：質量危機、銷路危機、品牌危機、形象危機、信譽危機等。危機性質的確認，以便定位查找危機的指向，此后，要查找出發生的原因和根源：看是戰略制定的錯誤，還是對本來可行的戰略執行不力；是運作費用高，還是存在重大的資源缺陷；是因為債務過重，還是其他原因等。然后，啟動應急預案，選擇適當危機處理策略。

（二）確立排除危機方案

危機發生后，根據具體情況，迅速采取補救措施。如是資金的問題，可以變賣資產，拯救維持生產剩余規模，提高對現有生產能力的再利用，充分利用現有資源增值；轉產或合并，加強產品促銷力度；實行“緊縮性政策”，在實行生產種類“消腫”的同時，削減不必要的費用開支，停止低附加值的產業再生產，等。迅速確立企業的市場位置。根據自身優勢，重新考慮企業發展方向；調整產業結構，有的產業可以轉行并產，有的項目可合并經營，培育新的生產增長點；面向國內市場，開闊視野，以高、精、尖的科學技術，改革創新，闖關攻堅；以市場為導向研發新產品，改進新工藝，增益降耗，努力提高資金的利用率和周轉率，使企業迅速恢復活力。

如是質量問題，要敢于承認事實，公開道歉，并賠償消費者損失，重塑形象，贏得信譽。在這方面，中國就有正反兩方面的經驗。幾年前，食用安徽阜陽劣質奶粉，出現“大頭娃娃”。有些企業不接受教訓，近期又出現了“三鹿牌嬰幼兒奶粉”的問題。此前，曾有種種預兆，但沒有引起生產企業和有關部門的重視，以至出現部分嬰幼兒腎結石，甚至造成死亡的惡性事件。十多年前，有人想詐騙楊森制藥，故意將楊森止痛片的標簽貼在有氰化物的相似藥片上，致使七人死亡。楊森公司得知此信息后，在不知事情真相的情況下，當機立斷，不惜億元代價，全部收回市場上所有此類止痛片。此種舉動，不但表現了企業的經濟實力，而且表達了企業文化理念和人性道德，品牌認同度反而大增。

（三）確定轉“危”為“機”謀略

中國有句古語“禍福相依”；西方有句諺語“機會乘著危機的翅膀來”。如1999年6月，美國飲料“可口可樂”在比利時發生中毒事件，從而也影響到銷售量較大的法國。這個據有113年歷史的企業遭受了歷史上鮮見的重大危機。面對危機，該公司沉著應對，迅速采取一系列轉“危”為“機”的應急措施，除在媒體上公開事情真相，負責受害者的全部醫療費用，并向比利時全國每戶家庭贈送一瓶可口可樂道歉外，公司還設立專線電話，并在因特網上為比利時消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的此次事故影響有多大、如何鑒別受污染的產品、如何獲得退賠等。這些措施使品牌知名度再次攀升，可口可樂又重新出現在比利時和法國商行的貨架上。

因此，危機到來，只要沉著應對，措施得當，迎難而上，面向市場，創造條件，把握商機。就能由被動變主動，由“危機”變“契機”，使企業“在不平衡中實現動態性平衡”，朝著健康有序的方向發展。

[責任編輯吳迪]