張文偉：不要跟中資公司拼“走鋼絲”

中國的保險市場還不是一個成熟的市場，所以，中英人壽不跟風，也不以其他公司的成績來要求自己。

在2008年外資壽險公司業績遭遇整體下滑的情況下，中英人壽保持穩健增長，總保費累計收入38.52億元，位居外資第二名。其總裁張文偉，也因此再度榮膺“年度外資經理人”稱號。

張文偉，中英人壽總裁，從籌備到現在，一路陪中英人壽走過。在中國外資保險企業中，這位自公司開業6年來沒換過的CEO，對外資壽險公司在中國市場的經營很有話要說：“中國的保險公司，尤其是作為后來者的外資壽險公司，必須要達到一定的保費規模，否則就浪費了中國保險市場的潛力。一定份額的規模也是為公司未來20年、30年的發展打下基礎。”

“中英人壽不裁員，不降薪，因為我們的成本一開始就控制得很嚴格。”

“15層樓高上走鋼絲和30層樓高上走鋼絲并無區別，都有摔下來的危險。有些外資公司比中資還‘中資’，這是很危險的。”

一定規模基礎上的成本管控

蘑菇長在陰暗的角落，得不到陽光，也沒有肥料，自生自滅。只有長到足夠高的時候才能獲取陽光生存下來，才會開始被人關注。

“在中國這么大潛力的市場，沒有一定的規模是不行的。”中英人壽總裁張文偉顯然是認可“蘑菇理論”的，甚至在其“總裁周記”中，亦曾寫到：“有很多人一提到快速發展，就馬上會想到快速發展可能帶來的不良后果等等，這一點我是深深(如非篇幅所限，我想多寫幾十個‘深’字)不以為然的!”

“發展是硬道理，快速發展更是硬道理。”這是張文偉扎根大陸8年體會到的最大國情。2001年9月，張文偉來到大陸，出任英杰華集團新加坡亞洲總部中國地區董事總經理，籌建中英人壽。之前11年在香港，12年在臺灣。

“快速發展的同時也要注意保證公司的成本架構非常合理。”張文偉分析說，有一定規模做基礎了，成本控制的價值也得以最大凸顯。如果規模很小，談控制成本、盈利都是沒有多大意義的。“在中國大陸目前各家保險公司中，成本控制的空間還是很大的。舉個簡單例子，我注意到有的公司本來是在賣躉繳型的產品，而其成本架構卻是期繳型的。”

學財務出身、本是會計師的張文偉自是深諳此道。2007年4月17日，中英人壽財務共享服務中心落成，是國內首家實施這一財務管理模式的外資壽險公司。由于保險公司機構體系龐大、風險控制要求很高，共享服務是國內外同業普遍追求的先進管理模式。

據介紹，在實現10×10×10發展戰略中，中英人壽將建立起包括營運和IT中心、財務共享服務中心、電話行銷中心、客戶服務中心、培訓中心、采購中心、渠道支援中心和人力中心等八大中心，由總公司強大的各職能機構向全國的分支機構提供策略指導和各方面的輔助支持，從而成功地實現控制成本、增加利潤、優化流程、財務轉型、提升管理水平等目標。

“金融風暴使得很多公司成本控制不嚴的問題暴露無遺。死差這一塊利潤短時期內不會顯現，投資環境又不景氣，就開始裁員、降薪了。中英人壽2009年不會裁員，也不降薪，只是高管不調薪，以身作則，共度時艱。”張文偉表示。外資公司：要堅持外資應該堅持的

“來大陸8年，我一直在想外資公司在中國還有沒有辦法顯出它的特性來?我沒看出中國的外資和中資有很大的差異，起碼從客戶群來看是這樣。且外資的份額也從來沒有超過10％，外資對中國保險市場的影響力非常有限，外資并沒有真正放開手腳來做。”

而在張文偉看來，解決這些問題的良方只能是“外資公司一定要堅持外資應該堅持的”。張文偉認為，由于歷史的原因，在外資公司進來之前，中資公司已經有了一定的發展，已經建立起了非常龐大的機構和渠道，人員隊伍也很臃腫，短時期內要想管理得很有效益是很難的：而外資公司進來得晚，都比較年輕，不管是在開設分支機構，還是在渠道的建立、人員的招募、客戶服務上，應該都可以做得更細致一點，管理得更有效益一點。

“就目前的情況來看，由于銷售誤導受罰的有外資公司，賠本賺吆喝的業務有的外資公司做得也很迅猛。如果說有些中資公司做的事情就像在30層高走鋼絲，那外資公司有些行為就像在15層高走，毫無區別。甚至有些外資公司比中資還‘中資’。”張文偉指出。

“其實，外資公司的外方股東多數都是有幾百年保險經驗的，他們都很清楚地知道哪些事情是能做的，哪些事情是不能做的。外資是一定要有所堅持，有所放棄的。譬如說每個產品的設計都是有精算師的邏輯的，這個原則是要堅持的。如果有些投保人單純地就想要保費便宜的產品，那這樣的客戶也不是我們中英人壽真正的目標客戶。”張文偉坦承。

“外資需要有所堅持的另一個重要方面就是，對股東方而言，要對管理層足夠的信任和給到足夠的時間。”這點上，張文偉是幸運的，或者說中英人壽的股東雙方——中糧集團和英杰華集團是幸運的。保險行業有“鐵打的營盤，流水的領導”一說，特別是在外資壽險公司，頻頻換將，屢見不鮮。中英人壽開業6年來沒換過CEO，張文偉從籌備到現在，一路陪中英人壽走來。

“這里是有矛盾之處的。既然股東都認為中國保險市場潛力巨大，是一個長遠的投資，但通常又沒有足夠的耐心，二、三年任期一到，就換掉CEO，實在不是個明智之舉。”張文偉指出，“當然CEO也需要有能凝聚股東雙方的能力，把他們帶向同一個目標，也可以說這是CEO最基本的職責。”

金融風暴：只是加快了轉型的進程

2008年是中英人壽第二個五年計劃的起始，在這一年中，中英人壽實現了公司成立以來的第三次增資，注冊資本金達16.35億元。在2008年外資壽險公司業績遭遇整體下滑的情況下，中英人壽保持穩健增長，總保費累計收入38.52億元，位居外資第二名。

“第一個五年計劃中，中英人壽一直堅持做的是建立了一個穩定的基礎，這個基礎不僅僅包括一定的保費規模，更重要的是公司能夠盈利的能力。2008年進入到第二個五年計劃，公司的經營策略也有所調整。未來5年，我們會在原來基礎上繼續深耕，管理得更細致、更有效益一點。”

張文偉分析，比如渠道這方面，目前個險、銀保、團險、電銷、經代5大渠道齊頭并進，未來主要思考怎么樣讓這5大渠道發揮它們的最大功能。“個人行銷渠道中，高端客戶一直是中英追求的目標客戶，回報不會很快見效；銀保渠道務必要探索和銀行合作的新模式，要強調價值和效益；經代、團險、電話銷售不受地域限制，中英未來還要加大力度。另外，未來真正發揮多元化渠道威力的，是5大渠道進行有效的交叉行銷。比如，個人行銷渠道可以銷售團險，電話銷售和個人行銷結合，銀行企業的客戶也會是團險的客戶，等等。”

“應該說，中英人壽的經營策略調整主要是根據公司長遠的戰略規劃進行的。當然，金融風暴加快了轉型的進程。這也給了行業一個機會，讓大家去重新審視一下風險。中國的保險市場并不是一個成熟的市場，所以，中英人壽不跟風，也不以其他公司的成績來要求自己。”張文偉進一步指出，譬如說，我們認為調整業務結構，回歸保障本質，不應該是簡單地推銷保障型商品，重點在于針對公司目標客戶群的特點，最大程度滿足客戶的多樣化需要。在當前全球不利的經濟形勢下，客戶抵御風險的能力降低，對保險保障的需要及認知將進一步增強。適時加強保障型產品的開發及銷售，強化保險的保障本質，無疑是符合市場狀況和客戶需要的。

“中國市場這么大，有這么多不同類型的客戶群，就一定要有不同類型的產品。在中英，渠道和產品的多元化是一直要堅持的。”張文偉強調。