我國核電項目建設管理模式研究

王 凱，陳 煉

（1.大唐國際發電股份有限公司，北京 100140；2.清華大學，北京 100084）

我國核電項目建設管理模式研究

王 凱1，陳 煉2

（1.大唐國際發電股份有限公司，北京 100140；2.清華大學，北京 100084）

項目管理模式在電力工程建設，特別是核電工程建設中，具有十分重要的作用。從權、責、利的角度分析比較常見工程項目建設管理模式的差異，概述了我國核電項目通常采用的建設管理模式，并結合福建寧德核電項目的工程實踐和管理經驗，對核電項目建設管理模式的選擇方法進行了論述。

項目管理模式；核電建設

作為清潔、安全、高效的發電方式，經過30多年的發展，核電已成為我國能源建設的重要組成部分。當前，煤電存在突出的環境保護和交通運輸問題，而水電又存在資源分布不平衡和可開發容量將盡等問題，因此，核電成為我國今后大規模發展清潔電力的戰略選擇，也是未來我國解決能源安全和可持續發展后顧之憂的有效手段。2007年，我國出臺了核電中長期發展規劃，預計到2020年，我國核電裝機容量將達到4 000萬千瓦（屆時約占全國總裝機容量的5%），在建1 800萬千瓦左右[1]。據悉，國家能源局近期還將對以上規劃目標進行調整，預計到2020年的核電裝機目標可能會進一步提高。鑒于我國核電產業發展的廣闊前景，包括中國大唐集團公司在內的發電集團紛紛進軍核電領域。隨著核電上馬項目的不斷增多，核電項目建設管理模式的重要性日益突出。只有選擇合理有效的項目建設管理模式，才能在保證核安全的基礎上，不斷培養提高核電工程建設的管理能力。

1 項目建設管理模式分類

工程項目建設管理模式指的是項目管理的體制、方式，以合同為組織形式，決定著業主與承包方（包括設計方、施工方、設備供貨方）、咨詢監理單位在項目中的權、責、利關系。國內外常見的工程項目管理模式主要有以下四方面。

1.1 設計—招標—建造模式（Design,Bid and Build，DBB）[2]

業主委托咨詢、設計單位進行項目前期的可行性研究，待項目評估立項后再委托設計單位進行設計，在設計后期招標選擇施工承包商。此模式中，業主負責項目的投資，選擇咨詢、設計單位，確定項目施工承包合同和監理單位，對一個或者多個承包商進行管理，負責整個項目的工期和質量。所有承包商直接對業主負責，保證按照合同工期和質量完成工程項目或子項目。監理單位則受業主委托，負責對整個項目進行監理，保證工程進度和質量。

1.2 工程總承包模式（Engineering, Procurement and Construction,EPC）

也稱交鑰匙模式，業主一般只需提出使用要求和竣工期限，而將工程項目整體承包給一個總承包方。總承包方對項目建議書、可行性研究、勘察設計、設備采購、材料訂貨、工程施工、生產培訓直至竣工投產進行全過程、全面的承包。在業主的授權下，總承包方還可將部分子項目轉包給其他承包方，并負責對各分包商進行綜合管理、協調和監督工作，最終向業主移交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程。此模式中，業主的權、責就是提供項目建設資金、提出項目功能及工期要求，并對項目實施進行監督。而總承包方需承擔較大的責任和風險，一般需要具備雄厚的設計力量或豐富的施工管理經驗，并具有該類工程項目的設計、建設資質。

1.3 建設工程管理模式（Construction Management Approach，CMA）

也稱階段發包模式，由業主委托的CM（Construction Manager)項目負責人與咨詢單位組成一個聯合小組，共同負責組織管理工程的規劃、設計和施工，但沒有工程發包的權力。在工程主體設計方案確定，部分工程設計完成后，業主開始進行招標，即設計一部分，招標一部分，施工一部分，目的是縮短建設周期，實現有條件的“邊設計，邊施工”。此模式中，業主的主要權、責在于提供投資、選擇項目管理負責人和咨詢單位，招標選擇承包商，并直接與承包商簽訂承包合同。而CM項目負責人承擔項目的管理、協調等。

1.4 建造—運營—移交模式（Build,Operate and Transfer，BOT）

指政府開放基礎設施建設和運營市場，授予項目公司特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后允許其運營一定年限（特許期）回收投資及獲取合理利潤，在特許期滿后將工程移交給國家政府。此模式多見于基礎設施投資領域。

2 我國已投產核電站的建設管理模式

作為一種特定類型的電力工程建設項目，核電站建設涵蓋了項目初可研、可研、設計、設備采購、建造、調試、人才培訓等多個過程，在滿足核安全要求的同時，具有工程難度高、建設周期長、資金及工期控制要求高等特點。

核電項目建設管理模式與項目合同方式密切相關。根據核電業主簽訂合同的多少可將核電項目的管理模式歸納為:單一合同總承包、少合同分包委托管理和多合同分包自營三種模式。這三種模式中，承包商的數量和業主承擔的責任各不相同，下面以我國已建成的核電項目為例介紹這三種模式。

2.1 單合同總承包模式

我國向巴基斯坦出口的恰希瑪核電站及從加拿大進口的秦山三期核電站都采用了這種模式。恰希瑪核電站由中核集團授權中國中原對外工程有限公司履行建設總承包任務，在核電站建造、調試完成后交于中核集團。秦山三期核電站則采用工程總承包加委托管理的模式，總承包商加拿大原子能有限公司負責提供核島設計、設備主供應和項目管理，并將一些子項目分包給其他單位，如Overseas Bechtel負責附屬廠房設計與供貨，Hitachi Corporation負責汽機設計、供貨和核蒸汽廠房部件的供貨。其中，業主通過配套設施建造和全場調試管理獲得一部分直接控制權，降低了電廠總造價，吸收了國外的管理經驗[3-4]。

2.2 少合同分包委托模式

業主將核電項目的設計、設備、建設、服務等按照功能或結構切塊分包給不同承包商，并委托一家主要的承包商或工程公司對項目實施一體化管理，協調相互接口。我國引進的第一座商用核電站大亞灣核電站的建設就采用了按島切塊分包的方式。業主委托法國電力公司承擔工程服務的全面技術支持，包括整個工程的總體設計和調試，并將其他子項目分包給其他公司，如核島成套設備分包給法馬通公司，常規島設備分包給英國通用電氣公司，中外合資HCCM集團公司分包了工程主體建筑，并分別承擔核島和常規島的安裝。嶺澳一期、二期核電站的模式與大亞灣核電站類似，但提高了業主項目管理的自主化程度[3-4]。

2.3 多合同分包自營模式

多合同分包自營模式是指業主成立自己的核電公司，負責整個核電站項目的管理工作，承擔項目建設的責任和風險，并將項目設計、設備采購、施工建設、技術服務等任務分包給不同的專業企業。由于業主公司不一定有核電站項目建設的經驗，不具備專業化管理的能力，因此往往聘請其他公司或咨詢顧問單位進行協助，為項目管理提供服務但不承擔風險。此模式相當于設計—招標—建造模式。

我國自主設計建造的第一座核電站秦山一期核電站采用了這種模式，它由業主自行承擔項目管理，并將設計、設備制造、土建安裝、調試等分包給不同單位，并協調相互工作。其中總體設計及核島工藝由上海核工程研究設計院承擔，常規島及電站配套設施設計由上海華東電力研究設計院承擔，核設備大多由國內供貨。秦山二期、田灣一期等項目的管理模式也采用了類似的多合同分包委托模式[3-4]。

2.4 模式比較

比較上述三種項目建立管理模式，業主、承包商在不同模式中擁有的權利（整個項目的管理）、承擔的責任（責任與風險、工程的質量與進度）、獲得的利益（對業主來說，就是整個項目的造價、管理費用和項目的質量與工期；對承包商和監理單位來說，就是利潤等）各不相同。

對業主而言，交鑰匙模式項目管理工作量最小，只與總承包商打交道，接口協調工作少，承擔的責任和風險小，管理人員隊伍規模有限，但由于較少直接參與項目建設管理，業主不可能從項目中學到很多管理經驗和技術。少合同分包委托模式中，業主將管理職能委托給某一承包商或工程公司，間接參與工程項目管理，并負責個別子項目的發包，承擔部分責任，獲得部分經驗。多合同分包自營模式中業主直接參與或負責整個項目的管理，并協調各承包商之間的接口，責任和任務量較大，承擔的責任和風險也最大，管理人員隊伍也最龐大，但業主能從項目建設中學到核電工程經驗。

3 業主對核電項目建設管理模式的選擇

根據上述分析，不同的項目建設管理模式有不同的特點，如何正確選擇合適的工程建設管理模式，對保證項目質量、按照工期完成任務、降低造價等都至關重要。在核電項目建設中，業主選擇項目管理模式的考慮因素可分為外部因素和內部因素兩大類。

3.1 外部因素

3.1.1 核電技術的要求

目前，我國采用的核電技術主要有兩種:二代改進型技術（CPR1000）和三代技術（AP1000、EPR）。經過多年的發展，二代改進型技術已經較為成熟，不僅在多臺機組的建造和運行中積累了相當多的工程經驗，而且主要設備均可由國內制造，是近期開工項目采用的主要技術。因此，采用CPR1000技術的項目可以根據具體情況，采用不同程度的分包模式。以大唐國際發電股份有限公司和廣東核電集團公司合作開發的福建寧德核電站為例，項目管理采用委托管理模式，業主公司委托中廣核工程公司協調各承包商的相互接口，并負責工程設計、施工監理和部分設備采購等事項。

而AP1000和EPR技術則屬于剛引進的三代技術，國內外尚無此類核電站的建造管理經驗，因此需將整個項目承包給國家核電技術公司或者其與國外技術人員成立的聯合小組，負責整個項目的管理、設計和施工，這種模式可認為是總承包模式。如浙江三門核電項目，采用了AP1000技術，業主委托國家核電技術公司負責與西屋電氣公司、紹爾公司、三門核電現場管理機構（SPMO）進行項目設計及管理，并分別與哈動—三菱聯合體、三菱重工簽訂常規島主設備供貨合同、常規島設計和供貨合同等。

3.1.2 核電國產化的要求

我國引進核電技術追求的目標一方面是為了解決能源問題，另一方面也是希望通過引進國外的先進技術，逐步實現設備建造國產化、知識產權自主化。因為涉及核電設計建造的方方面面，核電項目建設管理的自主化也是對核電國產化的有力促進。如秦山一期、二期及嶺澳一期、二期的項目管理模式就有力地推動了東方電氣、上海電氣等企業蒸汽發生器、壓力容器、穩壓器等核電設備制造能力的提高[5-6]，也直接促進了國產CPR1000核電品牌的誕生。因此，如果核電項目的設計施工、設備制造的國產化程度較高，業主宜采用分包模式進行管理。

3.1.3 核電投資體制的限制

目前，中核集團公司、中廣核集團公司在我國核電領域占有優勢地位，并且分別成立了工程公司，負責核電工程建設。中電投集團雖然獲得了核電控股資質，但尚不能對以上兩個集團形成有效的競爭。從長遠看，核電投資主體多元化是我國核電的發展趨勢，包括大唐集團公司、華能集團公司在內的其他發電集團都在進行積極的準備，一方面大比例參股了國內一些核電項目，另一方面也積極開展專業人員培養、核電管理體系建設等工作。鑒于核電對安全性和可靠性有特殊的要求，對于剛剛進入核電領域的發電集團而言，在與傳統核電企業合作開發核電項目時，宜采用分包模式，多積累核電項目工程實踐經驗；在控股建設第一座核電站時，宜采用總承包模式；隨著經驗的積累和能力的培養，可在后續控股建設的核電項目中，逐步增加自主管理的程度，并根據情況采用少合同委托分包模式或多合同分包自營模式。

3.2 內部因素

3.2.1 業主對核電產業的定位和規劃

對多數發電集團而言，核電是全新的領域，核電產業的定位和規劃對核電項目管理模式的影響較大。如果只是為了獲得單純經濟利潤，那么宜選擇總承包模式，業主參與度低，風險小；但如果希望獲得自主控股建設核電站的能力，那么應明確核電產業的定位和發展思路，制定產業的發展目標和規劃，并爭取參與開發的核電項目采用分包模式進行工程建設，在積極參與工程建設和經營管理中，加快培養專門人才，抓緊積累核電工程管理實踐經驗。

3.2.2 業主對核電項目管理的經驗與能力

核電站的建設周期長、不確定因素和特殊要求較多的特點決定了核電工程建設管理需要大量具有經驗的專業人才，否則難以對工程的質量、安全、進度、造價、環境和技術等問題進行有效控制。能否擁有足夠數量的、有經驗的專業人員，也是業主是否具備核電站建設項目管理能力的具體體現。五大發電集團在常規發電中積累了相當豐富的經驗，是進入核電領域的優勢，可以加大核電項目管理的參與度，其參與開發的核電項目也具備采用分包模式的條件。

3.2.3 業主對工程風險的要求

業主在不同的項目管理模式中承擔的責任和風險不同，因此，業主愿意承擔多大的風險成為項目管理模式選擇中的一個重要因素。僅就風險責任而言，采用總承包模式有利于業主鎖定風險，減少工程建設中各種不確定因素帶來的影響。

3.2.4 業主對造價和工期的要求

核電項目對工期的要求很高，當前一臺百萬千瓦級核電站約需投資130億元人民幣，而項目建設耽誤一天工期，就需支付巨額利息，提前一天投產，就會獲得可觀的經濟效益。因此必須選擇合適的項目管理模式加快工程建設速度，盡早完成項目建設。就費用開支而言，采用分包模式有利于業主運用招標手段打破壟斷，擇優訂貨，獲得技術轉讓，最大程度維護業主利益，在一定程度上降低核電廠造價，減少項目管理費用。

4 結束語

核電項目是投資額大（每千瓦造價約1.2萬～2.0萬元人民幣）、建造工期長（一般56～60個月）、質量要求高（能安全穩定運行40～60年）、涉及面廣的工程項目。項目建設管理模式的選擇將會直接影響到項目投資、資源利用、設備質量以及建設工期等，如選擇不當將直接導致工程不能按時完工、工程存在質量隱患、造價偏高等問題，使國家和企業蒙受巨大損失。因此，必須綜合考慮項目特點、業主的項目管理能力、承受風險的愿望、對工期的要求等多方面因素，合理選擇項目建設管理模式，使得項目在保質保量完成的同時，降低工程造價，提高經濟效益。

[1] 國家發展與改革委員會. 核電發展中長期規劃[EB]. http://www.ndrc.gov.cn/nyjt/nyzywx/ W020071102337736707723.pdf.

[2] 張鑫磊. 業主選擇建設工程合同模式的研究[D]. 哈爾濱:東北林業大學，2006.

[3] 程平東，孫漢虹. 核電工程項目管理[M].北京:中國電力出版社，2006.

[4] 任德曦. 核電站項目管理[M]. 長沙:中南大學出版社，2003.

[5] 連培生，樊喜林，陳曝之，等. 核電站建設的項目管理[M]. 北京:原子能出版社，1997.

[6] 王卓甫，楊高升. 工程項目管理原理與案例分析[J].北京:中國水利水電出版社，2005:3-4:61-65.

Study on nuclear power plant project construction and management mode in China

WANG Kai1，CHEN Lian2
（1. Datang International Power Generation Co.，Ltd.，Beijing 100140，China；2. Tsinghua University，Beijing 100084，China)

Project management mode plays a key role in project construction，especially in nuclear power field. From the aspects of right，responsibility and benefit，this paper discussed the differences among the common used project management modes. Also the main kinds of the construction management modes used in China’s nuclear power plants were summarized. At last，considering the experience of Ningde nuclear power plant，this paper put forward several perspectives about the selection of project management mode in nuclear power plant construction.

project management mode； nuclear power plant construction

TL37

A

1674-1617（2009)04-0336-05

2009-10-25

王 凱（1979—），男，河北樂亭人，工程師，博士，核電發展規劃研究。