柳楊合璧，聯(lián)想亮劍全球勝算幾何？

鐘　廈

新聞背景：聯(lián)想集團宣布，創(chuàng)始人兼董事柳傳志將重新?lián)味戮种飨F(xiàn)任主席楊元慶將轉(zhuǎn)任CEO，原CEO威廉·阿梅里奧將在擔(dān)任公司顧問至今年9月后離職，聯(lián)想現(xiàn)任企業(yè)運營高級副總裁Rory Read將出任新設(shè)立的總裁兼首席運營官。

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媒體公開資料顯示：聯(lián)想2008年第二季度(2008年7月1日～9月30日)的業(yè)績與患普、戴爾、宏基等主要競爭對手相比依然失色不少，當(dāng)季凈利潤僅為2344萬美元，較上年同期大幅倒退78％，遠遜于市場預(yù)期，運營利潤則由去年同期的1.2億美元劇降至2966萬美元，降幅達75％。自2007年03聯(lián)想盈利1.72億美元以后，業(yè)績出現(xiàn)持續(xù)下滑的趨勢。數(shù)據(jù)顯示，03銷售額為35.9億美元，凈虧損為9700萬美元。聯(lián)想官方將虧損的原因歸咎于去年全球經(jīng)濟環(huán)境的影響。新上任的聯(lián)想CEO楊元慶稱，聯(lián)想在過去的一個季度“和全球其他企業(yè)一樣備受經(jīng)濟形勢動蕩的影響”。但競爭對手的高層卻評論說：“環(huán)境并不是聯(lián)想所有的問題”，因為“在同樣的環(huán)境下依然有人可以取得銷售增長”、“聯(lián)想需要從自身找原因”。

新京報報道：根據(jù)聯(lián)想提供的銷售數(shù)據(jù)，聯(lián)想在全球所有地區(qū)市場上的銷售都出現(xiàn)下滑。美洲區(qū)為聯(lián)想貢獻了25％的銷售收入，但聯(lián)想在該區(qū)的銷售量同比下降了6％，當(dāng)?shù)卣w市場的銷售降幅為3％。歐洲、中東和非洲占聯(lián)想銷售額的20％，聯(lián)想在該區(qū)銷售同比下降3％，整體市場的銷售表現(xiàn)為增長1％。盡管不包括大中華區(qū)的亞太區(qū)，在聯(lián)想全球的銷售中只貢獻了10％，但這片市場卻成為聯(lián)想表現(xiàn)最糟糕的地方。數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想在該區(qū)銷售年比下滑23％，但該地區(qū)整體市場銷售下降幅度僅為4％。此前聯(lián)想公布了全球重組計劃，對亞太區(qū)進行調(diào)整，任命陳紹鵬出任亞太以及俄羅斯區(qū)總裁，頂替表現(xiàn)不佳的麥大偉。

在業(yè)界分析中尋找聯(lián)想的發(fā)展軌跡，不少評論人士依然將聯(lián)想此次業(yè)績下滑歸結(jié)于當(dāng)初“蛇吞象”所帶來的文化與全球資源整合。而柳傳志似乎更傾向于認(rèn)為聯(lián)想晉升國際品牌后的戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略預(yù)警上的方向偏差。關(guān)鍵的點是，作為從中國成長起來的公司，聯(lián)想承載了太多這個古老國度的期待，聯(lián)想承載的這種期待對外方職業(yè)經(jīng)理人而言只是一種榮譽，但是對中國職業(yè)經(jīng)理人而言則是“心魔”，背負心魔必將導(dǎo)致思維狹窄固執(zhí)僵化盲目自大，在聯(lián)想內(nèi)部是否因為此類問題導(dǎo)致中方和西方職業(yè)經(jīng)理人之間的爭執(zhí)筆者不得而知，但一個現(xiàn)實了，阿梅里奧讓出CEO的職位，楊元慶，這位曾經(jīng)大陸地區(qū)的負責(zé)人披掛上陣試圖力挽狂瀾重振聯(lián)想當(dāng)年輝煌的人士安排似乎已經(jīng)昭示一個事實：聯(lián)想要收復(fù)失地。

坊間對楊元慶的評價多為此人屬于將才而非帥才，但回顧楊在董事會主席位置上的作為也并非一無是處。因此，與其關(guān)注柳傳志以65歲高齡再度回歸不如關(guān)注從少年勇猛到中年持重的楊元慶此番出任CEO的深層原因。回顧歷史新聞，我們知道，楊元慶曾在2001年到2004年擔(dān)任聯(lián)想CEO，楊元慶豐富的中國市場一線經(jīng)驗或許可以令虧損局面得以扭轉(zhuǎn)，在中國內(nèi)地消費類精耕細作讓此番狀況得以雪恥。

柳傳志的苦心在于不僅心疼一手培養(yǎng)的愛將楊元慶蒙受虧損之恥，更不能忍受由自己創(chuàng)建的聯(lián)想帝國在經(jīng)濟危機中失去成長的機會甚至生存的可能。所以，他自言，楊元慶的工作更著力在業(yè)務(wù)方面，而不是在更多的協(xié)調(diào)關(guān)系方面，這樣會更好地發(fā)揮他的長處。同時還提拔聯(lián)想集團企業(yè)運營高級副總裁Rory Read為新設(shè)立的總裁兼首席運營官。

如此設(shè)置似乎已經(jīng)給聯(lián)想設(shè)定了雙保險，而現(xiàn)實將會如何發(fā)展呢?

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柳傳志顯然欠缺國際化競爭的經(jīng)驗，并且年齡偏大，與其說憑借柳傳志的重出江湖帶領(lǐng)聯(lián)想回歸輝煌，不如說柳傳志帶來更多的是對聯(lián)想出擊市場的信心激勵。

閱讀企業(yè)治理結(jié)構(gòu)理論時，我們可知：企業(yè)治理分為內(nèi)部治理和外部治理。

企業(yè)的外部治理主要包括產(chǎn)品市場、資本市場和勞動力市場。外部治理實質(zhì)上是市場對企業(yè)的治理。它提供企業(yè)績效的信息，評價企業(yè)行為和經(jīng)營者行為的優(yōu)劣，并通過自發(fā)的優(yōu)勝劣汰機制激勵和約束企業(yè)經(jīng)營者行為。它是利益相關(guān)者(如股東、債權(quán)人、供應(yīng)商等)與公司的契約、控制權(quán)市場以及經(jīng)理市場對企業(yè)外部控制和影響。比如企業(yè)兼并、收購、接管等市場機制對企業(yè)家控制權(quán)的作用。

企業(yè)的內(nèi)部治理是指企業(yè)內(nèi)部通過組織程序所明確的所有者、董事會和高級經(jīng)理人員等利益相關(guān)者之間權(quán)力分配和制衡關(guān)系。其內(nèi)容包括：如何配置和行使控制權(quán)，如何監(jiān)督和評價董事會、經(jīng)理人和職工，如何設(shè)計和實施激勵和約束機制。

于是我們想到一個比喻：柳傳志主內(nèi)和楊元慶主外，取代楊元慶主內(nèi)和阿梅里奧主外的管理人員配置。柳傳志的公開談話中對這點并未諱言，他自稱，幫助楊元慶和聯(lián)想管理團隊協(xié)調(diào)各種關(guān)系。

我們今天不討論職位和企業(yè)控制權(quán)的問題，只說市場。

這個搭配對于聯(lián)想是最好的搭配嗎?一年前，柳傳志接受《中國企業(yè)家》專訪時承認(rèn)，同樣強勢、進取、看重執(zhí)行的楊元慶和阿梅里奧，一個是董事長，一個是CEO，兩者之間的強弱關(guān)系如何平衡，確實是一個難題：特別對楊元慶而言，除了精通業(yè)務(wù)，更要學(xué)習(xí)用斗爭、妥協(xié)等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，加強領(lǐng)導(dǎo)力。

公開報道稱：近期聯(lián)想內(nèi)部大幅調(diào)整組織架構(gòu)、裁員似乎在彰顯一個事實：砍掉不必要的一切限制。此前聯(lián)想已宣布位于美國的全球總部將先裁約50人，隨后裁員將按區(qū)域展開，雖然目前中國區(qū)裁員的政策尚未出臺，但聯(lián)想一些內(nèi)部員工介紹，部分臺式機商用系列和筆記本系列將交由臺灣廠商做ODM，與此相關(guān)的一些部門裁員力度將達到每三人留一個的程度。

那么，我們是否可以有一個推論，不同企業(yè)、不同國家文化整合不利的缺憾終于令聯(lián)想在經(jīng)濟寒潮刺激當(dāng)日出現(xiàn)了損耗從而導(dǎo)致業(yè)績的下滑?

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在接受媒體采訪時，柳傳志說：董事局主席和CEO的工作有很大的不同，從戰(zhàn)略的角度講董事會只是戰(zhàn)略方向的肯定與否，但是具體戰(zhàn)略的執(zhí)行是楊元慶的長項，他在這方面有好的業(yè)務(wù)感覺，除了制定好的業(yè)務(wù)以外他還是強有力的執(zhí)行者，跟他一起工作的有一個好的合作伙伴叫Rory Read是COO，Rory負責(zé)歐美地區(qū)業(yè)務(wù)，負責(zé)ThinkPad穩(wěn)定型高端產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，這樣會有側(cè)重，使楊元慶更注意戰(zhàn)略方面的研究和發(fā)展，楊元慶的工作更著力在業(yè)務(wù)方面，而不是在更多的協(xié)調(diào)關(guān)系方面，這樣會更好地發(fā)揮他的長處。楊元慶有幾個重要工作要做，第一讓大家感覺到好的傳統(tǒng)一定是會繼承下去的；第二個制定適合發(fā)展

的戰(zhàn)略。

盡管柳傳志稱：我們這次在業(yè)績上吃了一些虧，主要是我們的業(yè)務(wù)面在海外做大的國際商業(yè)機構(gòu)的業(yè)務(wù)，在經(jīng)濟危機到來的時候，這些大的國際商業(yè)機構(gòu)消減成本，受到削減的就是減少IT的經(jīng)費，然后才能裁員，所以很快像我們這樣公司的業(yè)務(wù)就會受到影響，解決的方式還是在我們的產(chǎn)品、我們發(fā)展區(qū)域的架構(gòu)要有所調(diào)整，這不是一個簡單的事情。

但實際上我們看到的是，聯(lián)想“雙保險”(楊元慶+RoryRead=雙保險)所告訴業(yè)界的：聯(lián)想要大陸市場、國際市場兩手抓，并且兩手都要硬，而楊元慶則是“行業(yè)內(nèi)對中國內(nèi)地市場最有經(jīng)驗和最好的IT人。”(柳傳志語)聯(lián)想也并不諱言：要立足中國市場，放眼全球市場。而楊元慶則公開表示：“聯(lián)想集團是中國最領(lǐng)先的PC制造商，我們將把在中國市場和在中小企業(yè)戰(zhàn)略中取得的成功經(jīng)驗推向國際市場。我對于聯(lián)想集團在中國和新興市場成長的能力充滿信心，并將繼續(xù)致力于多元化國際團隊的建設(shè)。”

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問題的關(guān)鍵正是柳傳志所認(rèn)識到的：聯(lián)想剛剛并購以后，從一個中國公司的文化到國際公司的文化，從一個中國公司的業(yè)務(wù)到國際公司的業(yè)務(wù)，從原有的模式向新的模式走的過程，自然有很多需要梳理的東西，所以執(zhí)行中自然有問題。

完美的企業(yè)當(dāng)然不可能存在在現(xiàn)實中，比如楊元慶一年半前曾興奮地表示，“聯(lián)想已經(jīng)成功完成與IBM PC的業(yè)務(wù)整合”；半年前他又交出兩份完全值得驕傲的財報——上一財政年度凈利潤增長兩倍，2008年第一財政季度凈利潤較上年同期增長了65％，雙雙超出分析師預(yù)期。但僅僅半年之后，這一切都成為過去的輝煌。

有評論者認(rèn)為柳楊的搭配是聯(lián)想最好的搭配，因為這完全可以祛除因為配合不到位導(dǎo)致的混亂和損傷。筆者恰恰以為，這種“一家人”好說話的判斷是柳傳志和楊元慶最不想看到和聽到的評論。阿梅里奧帶給聯(lián)想的不僅僅是”將聯(lián)想帶入到全球市場的任務(wù)。”無論阿梅里奧是不是聯(lián)想CEO最合適人選，或者他只是“過渡性人物”，阿梅里奧帶給聯(lián)想純粹西方式的管理經(jīng)驗對于已經(jīng)成為國際品牌的聯(lián)想而言是難能可貴的，這也是柳傳志對阿梅里奧表示感謝的根本原因。高瞻遠矚的戰(zhàn)略性思維是企業(yè)家能否帶領(lǐng)一個企業(yè)走向成功的重要因素。一個具有戰(zhàn)略性思維能力的企業(yè)家如同站在全行業(yè)最高峰上，可以看到整個行業(yè)，并且能看到這個行業(yè)和競爭對手，全國乃至全球經(jīng)濟形勢的關(guān)聯(lián)。

在中國跨海征戰(zhàn)的企業(yè)中，都曾經(jīng)有過試圖將在中國成功的模式復(fù)制到國外的經(jīng)歷。令人遺憾的是無一成功。期間一些案例堪稱慘痛。西方市場和中國本土市場有著巨大的不同，從社會文化，國家歷史，人文價值觀念，行業(yè)規(guī)則，法律等都有著不同的理解和差異，中國文化、中國價值觀還遠遠沒有達到一個可以令世界為之傾倒的地位。

誠如評論者所言：“聯(lián)想的問題在于內(nèi)部，如果內(nèi)部的問題解決，聯(lián)想外部的問題便迎刃而解。”但是，這并不意味著柳傳志和楊元慶的組合就是完全放棄中西方管理方式的融合。

放棄中西管理方式的相融共生才是聯(lián)想最可怕的失敗。對比跨國公司近年來在中國市場本土化的成績，有很多優(yōu)秀的經(jīng)驗值得中國公司學(xué)習(xí)。

盡管看起來似乎柳傳志重歸聯(lián)想似乎是中國氣質(zhì)的再度回歸，但可以肯定地說，柳傳志和楊元慶的配合絕對不能放棄對全球市場的重視，那么，作為一個全球性的國際公司而言，聯(lián)想顯然要杜絕退步為中國公司的一切可能。

而復(fù)制聯(lián)想在中國內(nèi)地地區(qū)市場銷售的成功模式到其他地區(qū)，顯然這種模式的復(fù)制不能也不可能包括“中國特色的關(guān)系營銷”部分。大中華地區(qū)銷售模式的成功之處之精粹部分需要聯(lián)想仔細提煉并與其他市場特點完美銜接，經(jīng)驗的推廣才有可能取得效果。

溫總理出訪歐洲各國，帶給資本主義地區(qū)信心和希望，其中包括聯(lián)想消費區(qū)域，對聯(lián)想而言可謂一個天賜良機，柳傳志和楊元慶的組合顯然具有天時與人和的優(yōu)勢，至于地利，則要看下一步聯(lián)想全球營銷策略和全球經(jīng)營戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性，合理性與精密性。

筆者相信，任何中國人對聯(lián)想的未來都是期待與祝福的!