淺談幼兒園績效管理

張　潔

一、績效管理的內涵及作用

所謂“績效”,從字面上理解是成績和效率。具體說是能夠全面、系統、真實地反映國家、地區、組織、項目、個人的工作表現的操作系統。任何組織的發展，都離不開績效，而績效管理機制是否優良以及運行的好壞則是影響組織發展的關鍵。那么，什么是績效管理呢？不同的專家學者對績效管理的解釋也不盡相同，綜合公共管理有關理論，本人比較傾向于理查德·威廉姆斯在其《組織績效管理》一書中的界定：績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理的活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。從以上表述，我們可以看出，績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種管理體系，是現代企業管理中的一個重要元素。

隨著公共管理理論的不斷完善，績效管理在企業或組織發展中的作用也越來越引起大家的關注。其作用主要在以下幾個方面：

一是激勵作用。即通過一定的績效管理方式，對員工或組織的績效進行公平公正的評價，起到獎優罰劣的激勵作用。這是績效管理的傳統功能。

二是溝通作用。通過績效管理這個平臺，促進員工之間、管理者與員工之間、企業或組織自身與員工之間進行多向的交流與溝通。

三是評價作用。即對員工或組織的工作進行終結性評價，也是對績效管理的結果進行有益的反饋。包括對員工績效好壞情況的分析說明，績效管理方法及其運作本身的效果評價等。

二、幼兒園績效管理體系的構建

幼兒園作為公共組織的有機組成部分，其管理水平的高低直接影響到其社會作用發揮的好壞。為最大限度地提高幼兒園的管理水平，我們有必要學習和借鑒公共管理理論中有關績效管理的理論，反思我們的管理行為，調整我們的工作思路，使管理效益和效率趨近最大化，使員工的潛能得到最大限度的激發。推動幼兒園績效管理，要著重從以下幾個方面努力：

1.績效管理制度的建立與完善

在制度建設方面,幼兒園的職能配置、組織結構和運行模式等仍然停留在原有事業單位管理模式的基礎之上, 在管理過程中大多簡單地借用傳統行政管理的模式，實行層級管理和部門管理，管理工作更多地依靠“人治”而非“法治”；管理權限更多地依靠授權而非分權；評價結果更多依靠模糊評價而非科學評價等。當代西方國家公共管理理論中所蘊涵的分權化管理、目標責任制、結果為本等理念及方法還沒有為業界所接受，績效管理的效用在幼兒園管理中難以有效發揮。如何從根本上解決幼兒園管理中相對機械、官僚、程序化的弊端而使管理的效能盡可能提高？績效管理制度的建設就顯得尤為重要。

（1）組織和個人愿景的設定。什么是愿景？愿景就是藍圖，是理想、目標和希望，是前進方向上的燈塔。愿景和我們平時講的使命和目標不同，愿景是一種理想，使命是實現理想的方式，目標是理想的達成狀態。可以說愿景是虛，目標是實，使命是使虛變實的過程。愿景有三個層次，組織大愿景、團隊小愿景、個人愿景。如何協調個人愿景與組織愿景的關系呢？一般說組織愿景是組織成員經過充分討論和醞釀后的理想整合，是組織成員真心追求的目標。個人愿景則是個人在實踐過程中，經過一段時間的摸索，通過與外界的互動調整和修改后沉淀下來的有關職業生涯的最后期望。愿景包括很多內容，最主要的是價值觀、責任感和使命感。一般來說，個人愿景和組織愿景是統一的，只有激發組織成員的積極性，為組織成員提供實現個人愿景的平臺，組織愿景的實現才能得以保障。

比如說幼兒園，隨著事業的發展壯大，幼兒園的辦園規模不斷擴大，現在已形成河東、河西三處辦園、能夠同時容納1000余名幼兒入園入托的發展格局。由于幼兒園教保質量的穩步提高，社會聲譽不斷攀升，家長信任度不斷提高，依然存在著供需之間的矛盾。為了使更多的家長、幼兒享受到優質的教育資源，也為了更好地實現幼兒園服務社會、服務家長、服務幼兒的職能，在認真分析形勢、調查了解、充分論證的基礎上，我們制定了《幼兒園十一五發展規劃》，為幼兒園事業的發展描畫了一個絢麗的發展前景：內抓管理，外樹形象，不斷改進工作作風，全面提高教育教學質量，使幼兒在德、智、體、美等方面全面發展。在充分發揮公辦園優勢和長處的基礎上，發揮省級示范性幼兒園的示范、輻射和帶動作用，不斷深化改革、努力構建幼兒園園本課程體系和教育評價體系，并在辦園模式方面大膽嘗試，努力打造湖南幼教界的“航母”。可以說，組織愿景是大家的共同心愿，它雖然比較虛幻，但至少為組織成員指明了一個發展方向，起到了導航的作用。個人愿景則不盡相同，如有的希望成為受幼兒、家長愛戴的幼教專家，有的希望成為有一定經驗的教育管理工作者，有的希望借助幼兒園的工作積累經驗尋找新的平臺等等，不同的職業理想決定了不同的奮斗方向。但不管怎樣，個人愿景必須與組織愿景有機地結合在一起，才有可能順利實現，如果個人愿景與組織愿景相背離，則可能在工作中產生迷茫與困惑，影響個人價值觀的實現。因此，在管理中為了提高團隊的凝聚力和戰斗力，有必要對員工進行組織愿景的宣講，使之明確團隊的奮斗方向，同時，要善于在工作中發現個人的長處，幫助他們因勢利導，確認自己的價值觀、個人取向和知識技能，樹立個人職業生涯愿景，為自己職業生涯發展確定方向等。總之，只有將個人的愿景融入集體之中，才有可能借助集體的力量實現個人的價值理想，分享團隊在目標達成過程中的快樂。

（2）目標管理責任制的確立。如果說組織愿景是一個相對比較虛的概念，目標管理則是將虛的東西具體化的過程。在績效管理過程中必須有明確的目標，所謂績效評估即是對目標達成度的考核。沒有目標，何來績效？因此，目標的確定是績效管理中一個重要的環節。

一般來說，在企業單位，目標的制定是一個自上而下的過程，多少帶點硬性分派的性質，如本年度產量要提高多少百分點，銷售收入要翻幾番等；在事業單位，目標的確定則是一個自下而上的過程，更多地由個人或部門根據自己所在崗位的實際情況而定。如幼兒園大班一學年要進行幾個主題教學活動、要組織幾次大的展示交流、幼兒身高、體重達標率要提高多少等。

目標的確定一般時間跨度不會太長，原則上以年度為計量單位，目的是便于評量個人或部門的工作業績，其呈現形式一般以年度工作計劃和目標考核責任狀的形式出現。因此，在績效管理中，目標責任制的建立和目標責任狀的簽定意味著新的一輪評估工作的開始，是一個不斷循環、螺旋上升的過程。組織愿景就在不斷完成的年度目標中得以實現。

（3）職業和崗位分析的定位。職業和崗位分析是指對某項工作進行完整的描述或說明，以便為人力資源管理部門提供有關崗位方面的信息，從而進行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理活動。這是績效管理的一項基礎性工作，目的是為了使員工對自己崗位的職責、要求更加明確，杜絕分工不明、職責不清的現象發生，使每個人都知道自己應該做什么、必須做什么、怎樣才能做好等。一般來說，崗位說明包括七個方面的要素，即6W1H。具體以幼兒園教師崗位為例：

WHO——什么人能夠擔任幼兒教師，幼兒教師的學歷水準、專業知識與技能、經驗以及職業化素質要求等。

WHAT——在幼教工作中，哪些是屬于體力勞動（保育護理）的范疇，哪些是屬于智力勞動（教育教學）的范疇。

WHOM——幼兒教師的服務對象。包括外部的幼兒、家長，也包括內部的同事、其他部門的員工等。

WHY——幼兒教育工作者的職責及幼兒教育的意義是什么。

WHEN——學期或學年工作包括哪些內容，什么時候應該完成什么工作等。

WHERE——工作的地點、活動環境的要求等。

HOW——如何從事教育工作，即幼教工作的程序、規范以及為從事該工作所需要提供的基本條件和勞動保護等。

總之，崗位分析是一項復雜的工作，它建立在組織長期以來摸索和提煉的基礎之上。在幼兒園，一般以崗位職責和工作流程的形式呈現，并需要在工作中根據需要不斷調整和補充。

有了崗位說明書，在績效管理的過程中就有了一個相對穩定的評價標準，對于績效評估體系的構建是一個相當重要的基礎環節。

（4）社會服務承諾書的保證。公民滿意度測量的理論直接導致社會承諾現象的發生。作為服務性單位，必然有一個相對穩定的服務群體，擬訂和公布社會服務承諾書是為了從外部給組織工作施加一定的影響與壓力，使組織能夠更加注重服務質量和管理效益，比如說服務公約、服務承諾等。

社會服務承諾書的內容一般包括服務質量、服務內容、服務形式、服務技術、服務設施、服務范圍、服務時間、服務效率和服務態度等。就幼兒園的工作性質而言，社會服務承諾包括對家長的收費公示、教育目標和教育內容的公示、服務范圍和服務質量的承諾、服務態度和服務方式方法的承諾等。

2.績效管理評估體系的建設

績效管理制度的建設是基礎，評估體系的構建則是關鍵。為使績效管理落到實處，必須構建一套相對公平、公正的評估體系。

（1）指標體系的建設。指標體系的建設大體可分為兩種類型：結果（目標）并列式和邏輯遞進式。

①結果（目標）并列式。就是按照績效的重要事項進行橫向排列，側重結果。這種模式一般依托于目標管理法（MBO）來設置指標體系，因此也稱為基于目標管理的績效評估。例如，我們將幼兒園的績效目標考核體系分為園務管理、黨團工作、教育保育（園本教研、衛生保健、家長工作）、后勤服務等。

幼兒園教師的績效考核指標體系則從教學計劃、常規教學、保育護理、家長工作、教研活動、教學效果等方面設計（圖表略）。結果（目標）并列式側重于“任務導向”或“工作導向”。其不足之處在于過分關注“結果”而忽略“過程”，可能帶來績效信息的不真實；“結果”受環境影響大，被評估者往往難以掌控；僅看“結果”也難以體現績效的內在邏輯性，從而使績效評估對組織管理改進和問題診斷的功能被削弱。

②邏輯遞進式。即按照績效的內在邏輯鏈條進行縱向排列，側重過程和結果之間的因果關系。比如，按照人員績效的“素質—行為—結果”模式，我們將幼兒教師的工作評估體系確定為（見附表）邏輯遞進式一般側重于“管理導向”，即強調組織診斷和分析，比較適合于管理改進的目的。但其不足之處在于任務的完成往往沒有受到應有的重視，對過程行為等軟指標難以精確測量等。

在績效評估指標體系的設計過程中，結果（目標）并列式和邏輯遞進式并不是截然分開，而是經常結合起來使用的。如在幼兒園整體工作的評價

方面我們采用結果（目標）并列式，在員工工作績效的評估方面我們一般采用邏輯遞進式。

附表：長沙市教育局幼兒園幼兒教師績效評估目標體系

（2）確定評估主體和評估程序。在評估主體和評估程序的選擇方面，基于民主的原則我們一般要求從下到上，從自我評價到他人評價再到主管評價。但是在實際的操作過程中，由于人員素質的參差以及評估結果與獎懲兌現的高度相關，導致在評估過程中的“誠信度”受到考評，特別是當評估結果與獎懲直接掛鉤的時候，評價的過程往往成為考驗某些部門或個人人際關系好壞的過程，崗位職責和目標達成情況成了可有可無的指標，因此使評估工作流于形式或陷入迷茫。基于此，在確定評估主體或評估程序的過程中，自我評價或同伴評價只能作為一種參考的依據，如果重在工作過程的診斷或工作方法的調整就可以更多地聽取下面的意見，如果重在獎勵評價則關鍵在于管理者的評判，千萬不能因為顧全“所謂民主”而背離評價的公允。

（3）精選評估方法。在評估方法方面我們有定性和定量的選擇。

所謂定量法，是指在績效評估中采用相對精確的測量工具進行評估。它的長處在于：標準統一，比較客觀，主觀干擾因素少；更適合于產出、效率等“硬指標”。如衡量幼兒園事業發展的班級數、幼兒在冊人數、事業性收入總數等。但它的不足之處在于：缺少價值分析和判斷；不適用于行為、過程等“軟指標”；不利于發揮績效評估的診斷和改進功能。

所謂定性法，是指在績效評估中采用模糊測量的工具進行評估。其長處在于：適合于價值判斷和綜合判斷；適用于行為、過程等“軟指標”；有利于績效評估結果的使用。如幼兒園管理過程中的園所文化建設、黨團活動、教研活動等。但其不足之處在于：缺少統一客觀的標準，主觀誤差會增加；需要一個好的評估環境和溝通文化；需要前期績效信息的積累和收集。

無論是定性評價還是定量評價，都必須建立在對信息的采集基礎之上，如果信息采集的過程出現了偏差，則可能導致整個評價結果的不準確。

3.績效管理評估結果的分析與運用

（1）評估報告。績效管理的目的是為了更好地改進組織或員工的行為，努力提高工作效率，因此，評估結果最好不是以冰涼的數據而是以績效報告的形式呈現：客觀公正地描述被評價對象的行為表現，對比崗位說明和目標責任狀的達成程度進行說明，重點在肯定評估對象的優點和長處，同時也要客觀地指出問題和不足，以便更好地調整和改善。從某種意義上說評估報告應該是一份職業診斷，使被評估者既看到自己的優點，又發現自己的不足，同時明確調整和改進的方向。比如說對幼兒園某教師的評估報告，一方面要充分肯定該教師在教育教學、班級管理、家長工作及個人專業成長等方面作出的成績，另一方面又要指出該教師在專業理論、業務學習、團隊協作等方面的不足，明確指出其調整和改進的方向，指導其今后的工作等。

（2）績效工資。績效工資可以說是績效評估的實質性體現，它是以崗位責任為重點，以績效考核為核心，把職工的工資收入與其工作崗位、績效掛鉤，實行以崗定薪、薪隨崗變的工資分配制度。

績效工資制是市場經濟條件下新的工資分配辦法，在推行過程中存在一些不容忽視的問題：比如說職工思想認識不統一，平均主義、大鍋飯思想依舊；擔心考核方案不合理，競爭不公平，領導循私舞弊等。更重要的是績效工資制度容易帶來員工行為的短期化，員工有可能為追求眼前利益而忽視其長期責任，出現只注重當前經濟效益而忽略長遠社會效益的情況，甚至為了待遇的優厚而選擇自己并不熱愛或并不擅長的崗位等。因此，在實際操作中我們應淡化績效工資的效用，也就是說既要打破平均主義大鍋飯，體現按勞分配、優勞優酬的原則，又不能將收入分配差距拉得太開，以免因感覺收入分配不公而出現的消極怠工或內部不團結現象。

三、實施績效管理中應該注意的幾個問題

1.績效管理不是將人“分類劃等”的管理

績效管理不是“人和人比”，而是“人和崗比”，只要他在自己的工作崗位上按照崗位說明書和目標管理責任制的要求完成了工作任務就算圓滿地履行了職責，就應該得到滿意的評價。不能將不同的崗位放在一個標準之下進行比較，人為地將組織內的崗位分為三六九等，造成崗位之間的不平等和不均衡，導致員工之間的心理失衡，進而影響團隊工作效率的提高，最終影響組織愿景的達成。

2.績效管理切忌落入簡單的“數字化”陷阱

績效管理和績效評估離不開數據，但切忌落入“數字化”的陷阱。績效評估不像數學、物理那樣能達到精確測量的程度。大量事實證明，在績效評估領域，往往有價值的東西難以用數字來精確衡量，而容易用數字衡量的往往又沒有多少價值，所以我們不能一味強調評價中的量化管理，而應該實事求是地根據工作的性質來進行評價。

3.績效管理要“淡化結果”，重在分析與調整

績效管理的目的是為了更好地改進工作，提高效率。因此，在實踐中切忌簡單地將人或項目貼標簽、打引號，一味追求結果，那樣可能造成評價過程中急功近利、弄虛作假現象的發生，直接影響考評組織或機構的“誠信度”。因此，適當忽略對結果的關注，加強對評估結果的分析與評價可能是杜絕此類現象發生的關鍵。

總之，績效管理和績效評估在公共組織中的運用才剛剛起步，還有許多值得研究和探討的地方。作為基層管理工作者，只有不斷學習，不斷反思才能將現代管理理論在工作中運用得出神入化、游刃有余！

（責任編輯：黃佑生）