勘察設計事業單位改制后的財務管理

彭一林

勘察設計單位體制由事業改為企業并逐步向現代企業制度過渡，是完善政府職能和市場經濟體制的必然要求。勘察設計事業單位改制是一個全新的課題，改制過程中所涉及的資產處置和職工安置以及改制后的經營管理等都值得研究。從現有的研究來看，大多數學者或業者都是分析改制過程中所遇到的問題及解決辦法，譬如人才問題，股權設置問題,而對改制后的經營管理等注重較少，譬如市場問題以及財務問題，而從可持續發展的角度來看，這些問題不能被忽視。

一、勘察設計事業單位的特性

1.事業單位的特殊性質。事業單位有很多種，但絕大多數的勘察設計事業單位是掛著事業單位的牌子卻從事著如企業一樣的經營活動，即“事業單位企業化管理”。從單位自身來講，這種介于政府與企業之間的特殊性質有利有弊。利的一面是它享有一般企業所沒有的行政資源或其幫助，在轉型時期，一般來說事業單位的資源優勢最為明顯，其次是國有企業，而民營企業的資源優勢最弱。弊的一面就是經營活動會受到很多的行政干預，同時由于信息不對稱和激勵約束機制的不健全，經營者的目標更多的是自身利益最大化。這種特性在財務管理上體現最為明顯的就是財務目標不是“利潤最大化”或者“單位價值最大化”，而是“產值最大化”或者“職工福利最大化”。

2.客戶中有很大比例是地方政府。勘察設計項目很多是由政府投資興建的，譬如道路等基礎設施、體育館等公共建筑。現實中地方政府的不規范操作加大了勘察設計企業的財務管理難度，因為在企業與政府的博弈中，企業是弱勢群體，譬如催收費問題、權利尋租問題等。對財務核算的影響最為明顯的就是收入確認、應收賬款及壞賬問題。

3.知識密集型服務性的行業特征。勘察設計行業屬于知識密集型服務業，就是知識要素占主導的服務產業。它是以專有知識為基礎，以提供知識產品和技術服務為目標，知識要素占據主導地位，具有鮮明的高交互程度和顧客個性定制特征的服務產業。它是生產服務業、現代服務業與知識產業的交集，性質是為生產與流通服務的知識產業。在財務上可以表現為低固定資產、高人工成本等。

4.與工效掛鉤的分配方式。勘察設計單位普遍采用與工效掛鉤的分配方式。包括兩層含義，一是人力成本被分為固定部分和可變部分，可變部分通常與項目掛鉤；二是單位與其下屬部門也采用某種與產值掛鉤的分配方式。

二、勘察設計事業單位的財務管理現狀

大多數的勘察設計單位把產值最大化作為企業財務管理的目標，財務管理局限于核算，財務管理的重點仍停留在記賬、算賬、報賬等日常工作，過多強調服務職能，忽視了財務管理的戰略導向職能，領導對財務管理的核心作用亦缺乏足夠的重視，混淆了財務管理與會計核算的區別，注重對日常資金的管理，但是在資金管理方面未建立起成本觀念，難以做到多渠道籌集資金，而且缺乏縮短資金周轉時間和提供資金利用率的手段；企業缺乏高素質的財務管理人才等。

三、勘察設計事業單位改制后的財務管理模式

1.集中財務管理模式。從許多大型企業財務管理經驗來看，通過實行資金結算中心集中管理，是實行相對集中財務管理的有效途徑。集中的財務管理模式是勘察設計單位財務活動現狀的需要。目前勘察設計單位的財務活動不太規范。在財務活動中，由于受企業領導個人意志的影響和單位利益的趨動，有關法律制度難以得到正確貫徹執行，部分財務人員的綜合素質不太高，于是便出現了諸如盲目投資、隨意挪用資金、私設“小金庫”、成本（費用）嚴重失真、國有資產嚴重流失等違法行為。這類勘察設計單位改為企業單位必須采用相對集中的財務管理模式。將下級公司的重大財務決策權集中于上級公司，由下級公司按照國家的法律、法規建立并制定行之有效的內部財務管理制度，以利于規范各下級公司的財務活動。

2.引進創業家模型。改制后的新企業是在原事業單位的基礎上建立的，組織運行仍有非常明顯的歷史慣性，難免存在問題。譬如，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠，對客戶的要求反應遲緩。為了抵消這種消極力量，改制后應將企業分成許多很小的利潤中心，承擔盈利指標，保持與客戶的直接聯系，以便強化盈利責任，更加接近客戶，這就是創業家模型。

四、措施與建議

1.轉變財務管理目標。改制前的勘察設計事業單位大多是隸屬于政府部門，相應的，資產是國家的、班子是上級

主管部門任命的。財務部門工作主要集中在會計核算方面，財務管理只不過是簡單的資金計劃管理。改制后的企業，其股東可能有國家、企業職工、其他自然人、其他法人等，作為股東，他們投資企業的目的是擴大財富，他們是企業的所有者，企業價值最大化就是股東財富最大化。隨著現代企業制度的建立，與過去相比，企業財務管理體現出以維護投資者利益為行為導向的特點。

2.調整財務部門職能。財務本身具有綜合反映、監督、提供決策支持的職能，所以在日趨規范化的管理活動中，財務部門在考慮企業的亟待解決的問題之時，應該積極發揮財務本身具有的職能。通過下放核算權等財務管理體制調整，使財務部門從日常事務中解放出來，職能重點集中在決策支持與監督方面。此外，根據成功企業財務管理模式，新企業應在財務部門的主導下推行價值管理。企業的價值取決于其未來的現金流量折現，只有企業的投入資本的回報超過資本成本時才會創造價值。這要求企業，特別是財務部門，改變傳統的財務管理模式。具體體現在：從增量評估轉變到以價值為基礎的戰略評價；從追求單一的利潤目標轉變到與股東財富和公司價值有關的每一價值動因的自身目標；從對傳統的職能結構進行管理轉變為重視價值鏈分析、以價值為中心進行管理；促使會計職能從主要提供歷史成本信息轉變為主要提供價值預測報告。

3.精細化成本核算。勘察設計單位不同于一般的生產銷售企業，其產品是以項目為單元提供的，主要包括圖紙資料和文件等。由于技術含量比較高，其生產經營活動主要圍繞工程項目進行，因此，成本的控制和管理也不同于一般的企業。控制成本費用的支出對增強勘察設計產品的競爭能力，提高勘察設計企業的經濟效益具有十分重要的意義。目前大多數勘察設計事業單位的財務核算沒有具體到項目和個人，無法得到項目和個人的準確收益和成本，相應地，也就無法確定項目的盈虧以及個人的價值。通過制定科學的確認和計量原則，借助ERP等信息化工程將生產信息、人力資源信息、科技研發信息等整合起來，真正掌握各種真實準確的財務信息，使成本核算進一步精細化，從而輔助生產、人力等決策并在此基礎上推行價值管理。

財務活動是企業的一個重要職能領域，財務職能是企業管理的中堅力量，企業所有的經營活動都離不開資金的流轉，這就決定它必然會影響到方方面面。對于勘察設計事業單位來說，改制后的財務管理與改制過程中的資產處置、職工安置和股權設置等問題同樣重要。本文只是提出了集中財務管理和創業家兩種模型以及涉及財務管理目標、財務部門職能和成本核算三個方面的措施建議，實踐中所遇到的更多課題還需要進一步研究。譬如勘察設計企業的財務預警機制的建立、應收賬款的管理以及利益分配方式的調整等。

（作者單位：廣西華藍設計集團有限公司）