金融危機下的中國傳媒對策

一場從美國蔓延開來的金融危機。不可避免地波及到了中國傳媒業，尤其是傳統媒體，在新媒體和金融風暴的雙重夾擊之下似乎危機不斷，而這場危機到底是“危”還是“機”?中國傳媒業又該如何應對?業界精英的探討也許能為我們解疑釋惑。

尹明華：報業正在經歷的選擇

報業的現狀在數年前被我們不幸言中，2005年我們痛苦地發現報業所賴以生存的優勢被互聯網的發展和需求的變化所打破，報業的發展也許將進入漫長的“冬天”。這當然是一種預測，這種預測的依據當時我們認為至少有三點。第一點是人口遷徙帶來的文化變化。每年數億人口的遷徙帶來了文化的差異，同時也帶來了對傳播的要求。第二點是兩代人之間的閱讀變化。第三點是新技術的發展推動互聯網進入牛市，使從事傳統報業的人發現必須要進行改變。所有這些帶給我們的思考就是報紙會向何處去?我們會發生怎樣的變化?解放日報報業集團為此做了幾點準備，在新媒體領域進行了很多探索。對外方面我們尋求多元聯合。我們在倡導內容聯盟的同時也與各門戶網站結成戰略聯盟，進行多種形式的合作。在資產結構方面，我們建立了成熟資產、發展資產以及具有潛力的發展期資產。中國報業正在經歷的選擇是一種現實的選擇，也是一種不可避免的選擇，這是因為它完整的產業鏈已經越來越受到高成本的擠壓，既有的商業模式已經發生不同程度的破碎，它被列入消費的唯一性、重要性、不可替代性已經大大降低了。為此報業面臨著必須的改變。

解放日報報業集團目前正在考慮的選擇一是戰略選擇。我們在經歷了戰略準備、戰略布局階段以后開始了戰略推進階段。如果過去是講速度，現在更講究方向，因為沒有方向的速度會使我們誤入歧途。二是機制選擇。在集團發展過程中，我們通過轉企改制讓企業優質的資源進一步向優秀生產力傾斜。三是方式的選擇，就是以聯合的方式達到效率的最大化。四是形態的選擇，我們既做報紙又做網站，在新的形式下也可以嘗試做非介質的內容提供商，通過擴大品牌影響力進一步地向互聯網學習。五是使命的選擇，集團的發展能夠幫助我們現有的報紙回歸新聞真實、公正的本質，讓它能夠真正地為讀者服務而不是為廣告商負責。

溫志明：媒介融合下的報業集團轉型

隨著信息技術的進步和新媒介形態的出現和發展，一方面各媒體之間的融合趨勢加快，另一方面新媒介為傳統媒體帶來了巨大的挑戰。在這種情況下，轉型已經成為報業集團不得不做的戰略決策。我結合南方報業傳媒集團的情況從四個方面談談報業集團如何實現成功轉型。

一是在戰略方面，報業集團要想真正做強做大做優就必須進行跨區域、跨媒體、跨行業的擴展。集團2003年和《光明日報》合作以后，2006年又與《新疆日報》進行了合作，2007年與云南出版集團合辦并控股《云南信息報》；在跨媒體發展方面，一是跟中央電視臺經濟頻道進行了深入的合作，二是抓住了廊坊網進行資源整合，建立新型媒體形成創新統一的傳播平臺；在跨行業經營方面，通過發揮品牌傳播優勢，嘗試多渠道跨行業的延伸業務經營，在物流、房地產等方面有了新的發展。

二是在管理體制轉型方面實現了從報辦集團向集團辦報轉型。2005年，南方日報報業集團轉為南方報業傳媒集團，建立了合理的科學管理體制。一是通過改制，建立現代企業制度，使南方報業成為真正的市場主體。二是以機制為突破口，成功打造了有利于集團戰略的溝通和合作機制、資源共享機制、利益協調和補償機制。三是進一步完善二級單位發展制度，構成符合報業發展趨勢和現代企業集團要求的控制有序、分管有制的體系。

三是在發展模式轉型方面，從內變式發展模式向聚合式發展模式轉型。20世紀90年代以來，我們施行多品牌發展戰略，打造了一系列成功的品牌媒體。目前我們通過長時間的認真系統的總結調研和思考，提出了聚合發展的模式，通過集團下不同品牌形態的聚合，希望將南方報業打造成為數字化時代國內實力最強、成長性最好的跨媒體、跨行業、跨地域發展的媒體集團。

四是在增長方式轉型方面，從粗放型增長方式向集約型增長方式轉變。一是調整經營理念，初步實現了從規模經濟到影響力經濟的轉變；二是有效地整合資源，杜絕重復建設；三是全面推進預算管理制度，實行動態審計，保障了資金鏈健康運作；四是積極推進報業戰略性重組，加大資本運營力度，推進集團的科學發展；五是堅持循序漸進、統分結合、市場導向、利益共享的原則，整合內外部資源；六是不斷建立健全融資管理體制和風險管理機制，加快向資本市場進軍的步伐；七是完善創新管理體制，健全激勵和約束機制。

徐春蓮：中國期刊業如何再創發展新優勢

策略一：強化創新意識。期刊的創新首先要從內容開始，主要體現在欄目設置、文章題材和表現形式與時俱進，不斷完善提高。其次是發行和廣告營銷模式的創新。在發行上，我們將細分客戶作為工作重點，通過舉行講座、專題介紹、派贈樣刊海報、合一征訂、向基層發行渠道加大推介力度等多種促銷形式，穩住了發行量。廣告經營則抓緊對《家庭》媒體經營力量的整合，首創與客戶的區域合作、銷售分成合作的新模式，同時對廣告經營策略進行戰略性、階段性的調整。

策略：實施多元化發展戰略。面對金融危機，家庭期刊集團在堅持原有多元化的經營上，積極引入戰略合作伙伴、社會資本和先進的運營理念，實施跨媒體、跨領域的發展，打造新的盈利點。網站積極開展在線訂閱、網上閱讀，與龍源期刊網合作的《家庭》雜志電子版、與廣東省電子郵局合作的“家庭郵政購物網”均獲得了良好的效果。今年初網站又推出了手機雜志項目。

策略三：深化機制體制改革。2008年6月，家庭期刊集團的轉制工作方案和公司章程獲得了省政府的批準，成為廣東省第一家成功實現改制的期刊單位。根據這個方案和公司章程，集團又著手改造公司組織架構，成立了公司董事會、監事會，并于同年11月正式掛牌成立家庭期刊集團有限公司。實踐證明，實行機制體制改革、構建現代企業運營機制，有助于建立高效率、有活力的內部組織系統，保障集團內部的高效運作，集聚和壯大發展能量。

策略四：實施有效成本控制。金融危機爆發后，我們在全集團上下大力倡導厲行節約、杜絕浪費、科學開支的理念，同時按照抓源頭、抓大頭、抓長效的思路，對紙張、印刷、人工、稿酬等幾項較大的成本費用，通過各種措施和手段進行合理壓縮、調整，并以集團歸口管理、使用有責為原則，對所有的預算項目進行二次分解，落實到每個部門和子公司，并實現分管領導成本核算責任制，確保成本預算目標的完成。

策略五：加快數字化探索步伐。為開拓數字出版的創新模式，家庭期刊集團正在進行網站的升級與改造，將增設許多功能，如在線閱讀雜志、電子雜志、視頻、在線心理健康咨詢等。

孔令泉：以特色尋求突圍

有專家在5年前預言過，未來的省級衛視只能是5～10家有所發展，其他的都會逐漸被淘汰掉。現在我們發現這些預言不斷地被驗證，過去一個強勢衛視和弱勢衛視的差距是百分之幾十，現在是幾倍甚至幾十倍之多。另外，運營成本也不斷地上升。在這樣的情況下，能夠突圍而出成為所有省級衛視的目標。

這種突圍，可以靠資金的實力，但這是一種不穩定的方式，尤其是在目前金融危機的情況下要想用資金突圍越來越困難。所以要利用特色突圍，這種特色不是靠我們個人推測決定的，更多的還是由市場的資源決定的。

特色能帶來優勢。一是讓資源更合理地分配，滿足觀眾多方面的需求。二是優化全行業，雖然我們的增長非常快，但是利潤率非常低，因為購劇的成本和節目制作的成本很高，這也是大家集中在某一點過熱競爭的表現。三是特色也是形成頻道品牌的支撐。但在打造特色的過程中，我們還是有很多的困惑。最大的困惑是省級衛視天生的一種悖論，從經濟角度來講，它應該是覆蓋全國的；但從政治角度來講，它又要考慮本省本市的特色，各個衛視都在這種困惑中掙扎。中國電視劇很發達，但是電視節目很不發達，所以很難有這么多的節目資源來支撐這個特色，同時同質化競爭也很激烈，大多是一些節目類型的最大化而不是真正的特色。只有開放的市場結構才能夠將這種特色不斷擴大，這個特色也要滿足廣告商的需求，同時社會上也要有更多的制作公司生產出優秀的內容來支撐電視頻道。

特色的形成需要一些有利的內在因素和外在環境，一是要有市場化的頻道體制，如果不是走市場化道路，就談不上特色；二是要有公平有序的競爭環境；三是行業政策的導向也非常重要。與此同時，省級衛視也應該選擇自己的定位，在市場上進行定位分工，獲得自己細分的市場；在細分市場上能夠具有資源獨特性，從而形成自己獨立的品牌。我希望在未來無論是剩下5家還是10家衛視，他們都是各有特色的。