媒體經營轉型與盈利模式再造

經營轉型與盈利模式再造，這個傳媒業的“老問題”因金融危機的到來而變得前所未有的緊迫。危機因此給媒體帶來生存的壓力。更帶來變革創新的勇氣與動力。在七位嘉賓的演講中，我們分明聽到了傳媒業新一輪革新的號角。

張蘇洲：變革創新，打造核心競爭力

首先，打造高端平臺，服務經濟大局。金融危機給電視媒體帶來沖擊的同時也帶來了機遇。近年來安徽電視臺全面激活地面頻道，以創新為靈魂，不斷推進內容的升級換代，實現平臺的優勢強化。“江淮行”大型慰問演出、潮起江淮對話江淮、年度經濟人物評選、抗洪救災等重大活動以及追蹤當下熱點的節目，成為全民的精神資源，奠定了我們的品質和風范。

其次，挖掘文化產業的增值潛能。挖掘增值潛能，有利于改變電視媒體依賴廣告創收的單一盈利模式。在電視劇同質化競爭的今天，安徽電視臺認識到，延伸產業鏈、掌控上游資源，是在競爭中爭取主動、實現產業增值的重要途徑。我們提出了從電視劇播放大臺向電視劇制作大臺轉變的目標，不僅提升產能也提升效率，接受市場的檢驗。

再次，整合高端的成熟資源，拓展發展空間。媒體合作和跨媒體合作是整合資源、延伸產業鏈的有效措施之一，也是電視媒體在金融危機形勢下保增長促發展的現實需要。2008年以來我們先后與搜狐網等簽訂戰略合作協議，整合社會優勢資源、高端資源和成熟資源。我們的團隊也與知名港臺公司達成了合作意向。

最后，重視人才建設和機制建設，向系統要效益。電視是創造性極強的文化產業，它依靠各方的才智激情、依靠團隊的合作。2008年我們實現管理升級和改革，在欄目節目品牌建設、隊伍建設與人才培養選拔機制、財務管理機制、崗位責任和績效考核建設、科技發展規劃等方面有了一定發展，從而優化內部資源配置，增強組織集中力和創造力，提高媒體核心競爭力。我們2008年把人才建設提到議事日程，還啟動了企業文化建設，開展以“創新文化、共建和諧”為主題的活動，發揮文化軟實力的導向作用，建設良好的政治生態環境。

謝耘耕：提高創新能力，變挑戰為機遇

由美國次貸危機引發的金融危機，對于全球廣告業的影響是相當明顯的。無論是號稱世界第一的美國廣告市場，還是東鄰日本、韓國的廣告市場，傳統媒體都出現了不同程度的下滑，其中又以報刊廣告為甚。海外波濤洶涌，中國廣告市場不可能獨善其身。據CTR的監測數據顯示，在20個廣告大類中，投放量同比下降的種類多達13個，截至2009年1月，廣告花費量較達的品類——化妝品／浴室用品、藥品、房地產／建筑工程與交通行業廣告花費分別下降了11.1％、9％、30.9％和24％。

中國傳媒的經營者有必要做好長遠的準備應對這場風暴；同時也要根據環境的變化調整自己的經營戰略，提高節目制作能力和輿論引導水平，規避風險、尋找戰機，實現自身的良性發展。

調整產品生產策略，特殊時期特別編排。中國傳媒工作者要關注受眾市場的新需求，對節目版面進行優化和調整，在金融危機這個特殊時期特殊編排，多提供一些舒解壓力、撫慰心靈、鼓舞信心的作品。值得借鑒的是，今年無論是馮小剛的電影還是“麻花”系列話劇，都不約而同地拿金融危機當做噱頭，滿足了受眾的心理需求，也因此獲得了比較好的票房收入。

調整經營策略。首先是廣告經營策略。媒體應根據市場變化，對廣告經營策略進行戰略性、階段性的調整，捕捉、培育和發展新的廣告增長點，以應對金融危機的沖擊。其次，結合國外發達國家和國內較為先進的傳媒集團的實踐，中國傳媒業應延伸價值鏈條，完善和豐富盈利模式，提升競爭力和抗風險能力。

利用新媒體，危中尋機。在金融危機和互聯網的雙重擠壓下，平面媒體向互聯網的轉型似乎成為應對金融危機的一劑良藥。美國的《西雅圖郵報》于2009年3月17日出版了其最后一期報紙，同一天該報的網絡版正式開始運營。這也是美國首個徹底脫離紙媒的大型報紙。

完善國家財政支持體系，推動傳媒業的發展。一要盡快設立“國家文化(產業)基金”，以解當前眾多廣電企業所面臨的資金鏈條斷裂、資金供應緊張之困；二要加大對傳媒內容生產支持力度；三要鼓勵傳媒集團跨地域跨行業整合，培養一流的中國大型傳媒集團。

金融危機帶給我們的是一個機遇與挑戰并存、希望與痛苦同在的未來。危機是一場大考，考試能否過關，不是取決于別人，而是取決于參加考試的人，取決于我們自己。只要中國傳媒能夠抓住機會，適時調整其發展戰略，提高創新能力，以坦然面對和主動出擊的態度應對金融危機的挑戰，變挑戰為機遇，必然會有所回報，并將確立其在“后危機時代”的有利地位!

李建國：推進報業戰略轉型

我認為中國報業已經到了戰略轉型的關鍵時期，這是因為中國的傳媒業出現了一系列的重要變革，其中最重大的變化來自兩個方面。一方面，從報業看，2005年開始中國報業結束了十多年的高速發展，進入了平臺期，增長趨勢明顯放緩。到了2008年由于受金融危機的影響，中國報業出現了明顯的下滑；另一方面，傳媒業的發展已經推動了傳媒業的資產重組，人們獲取信息的渠道發生變化，通訊供應商和運營商的合作不斷出現。這兩方面帶來兩個影響，一個是給報業發展不斷帶來挑戰。報業在整個產業當中的份額縮水，單一的傳播方式、單一的產品結構和收入結構無法抵御金融風險，在新一輪的洗牌當中缺乏競爭力。另一個是這種變局也給報業的戰略轉型提供了良好的機遇，打破了媒體的邊界，為報業走向多媒體和跨區域發展提供了良好的機遇。

報業轉型的戰略方向是什么?首先是報業的創新問題，報業是報業集團的產業支柱，也是進行各種產品延伸、構筑大產業的基礎。中國報刊市場的發展空間來自兩個方面，一是通過提高報社的影響力和競爭力，從對手當中找到份額；二是避免同質化，辦出自己的特色。我們從去年開始提出打造浙江第一周報、浙江第一平臺，對我們的子報進行重新洗牌。其次是報紙和互聯網緊密結合，我們去年已經決定實施一報一網。編輯部同時負責紙質版面和網絡頻道的編排，所有的記者都這樣做。這是創新報刊的問題，也是在構筑大傳媒的產業格局。我們更要關注渠道為王、終端為王，誰擁有渠道和終端，誰就會擁有最后的勝利。杭報集團已經確定把網絡媒體、數字出版、網絡電視、電子商務和各種消費品的配送服務作為自己的產業來發展。

雖然我們目前面臨的困難是金融危機造成的廣告量萎縮，但著眼于長遠，影響報業發展的最大問題是互聯網造成的沖擊，所以，我們既要著眼當前，保持報業的增長；更要把握媒體趨勢，著眼再創新，構建大產業格局，努力使我們集團成為文化產業的主力軍。

程穎剛：實施品牌戰略

在金融危機的影響下，報業品牌的作用已經在實際競爭中展示出來了，在廣告投放量減少的時候我們有一些品

牌報紙的廣告收入并沒有減少，而且保持了去年的態勢，或者還略有增長。在后金融危機時代，報業盡管進入了多媒體時代，但面對的更多的還是報紙之間的競爭。這種競爭更多地體現在如何重視品牌戰略上。

一是報紙的品牌具有放大輿論引導力的特殊功能。它在社會上的輿論引導能力大大超出其他媒體，甚至起到左右社會輿論走勢的作用，這就要求報紙在注重品牌建設的同時還應該堅持正確的輿論導向。二是報紙品牌具有一般商品品牌不具備的控制消費群體的特殊功能。對于一般的商品品牌，雖然我們喜歡一種商品，認知這個品牌，但它不能左右銷售，而報紙會在一個領域形成龐大的消費群，這個消費群對品牌的依賴往往大于對商品的依賴，這就要求報紙在品牌建設的時候要注重社會責任，對讀者負責。第三個方面就是報紙的品牌具有引導消費的功能。在一個地區內誰把報紙的品牌樹立起來、誰的影響力大，誰就會控制這個市場。

推行報紙的品牌戰略首先要明晰的是報紙這種特殊商品的市場定位。《新晚報》的定位是哈爾濱的市民報紙，怎么來突出它的品牌形象呢?第一要在內容上下功夫，除全方位覆蓋哈爾濱的各個領域之外，我們還要把獨家新聞提供給讀者。第二是注重《新晚報》的服務功能，我們現在給讀者提供更多的是一種報紙的服務，推出我們的服務專欄，每項服務持續一兩個月。同時在政府出臺一些重要的政策時提供咨詢和解讀服務，把重要的資訊解讀通過《新晚報》這個傳播面廣的報紙一次性提供給讀者。第三就是擴大《新晚報》的品牌效應。我們提出“《新晚報》無處不在”，這種無處不在超越了新聞報道和服務的范圍。凡是涉及到哈爾濱城市發展、城市管理等一些大型活動的時候，《新晚報》總是走在前面。四是強化《新晚報》的自身建設。我們除了在戶外搞一些品牌宣傳之外，同時借用網絡優勢創辦了《新晚報》的網站，讓網民在網絡上發表他們的意見。

夏旗艦：體制機制創新是城市臺發展的可行路徑

城市電視臺的問題不是因為金融危機才需要面對的，它是和中國廣播影視業狀況一脈相承的。只是省級衛視發力更早一些，在資源平臺、資金平臺上走得更早，但我覺得城市臺還是有希望的，危機中更多的是機會。

目前應對危機的主要方式還是創新，我覺得廣播電視現在的體制已經遠遠落后于市場競爭的需要。在體制不能改變的情況下，我們的機制也已經遠遠落后于市場競爭的需要。面對這種情況，我們采取了很多措施，作用也是比較明顯的。我們現在是四個競爭組合，一是中央電視臺的組合，二是全國的省級衛視和其他頻道的組合，三是地面頻道的組合，四是城市臺的組合。從2006年到2008年，成都地區市場份額中，我們排名靠后，去年是23％，今年的1～5月我們的份額急劇上升，現在穩居第一。創新節目質量也好、提升電視劇的營銷也好、做大產業也好，所有的問題都是技術問題，核心是機制必須起帶動作用。機制不突破，其他的問題都解決不了，所以機制創新是我們面對金融危機或是面對傳媒未來發展的一個最核心的方面，這一方面需要國家的配套改革和措施，另一方面需要地方黨委政府給予支持。

成都電視臺希望能夠“放權強頻道”，我們把頻道作為一個軍團，軍團不強，臺就不強。我們所有的權利都集中到頻道，我們只認頻道總監，其他的我們都不管，只要備案就可以了。欄目可以淘汰制片人，如果沒有人接受你，你就沒有市場。我們對個別部門的干部進行公開競聘，取消年齡限制，你只要在同樣的崗位連續工作5年以上就可以競爭這個崗位。所以我們有一大批的年輕人成為了業務骨干。錢的問題我們是采取預算制，花很多時間做預算，同時對市場做出及時的反應和應對。在廣電行業，對電視劇的購買是一個最大的投入，而且風險最大。我們發現如果一個電視劇買回來，后續工作跟不上，追究責任的時候就沒有人負責，因為所有的人都簽名，后來就實行審片人負責制。如果有兩部劇的收視率下來，審片人也要馬上下去。事實證明，體制上的創新和機制上的變動是城市臺唯一可行的辦法。

楊成：手機媒體的主流化戰略

手機媒體是新媒體的主要代表，或者說是它的主體。有人把新媒體的影響力做了一個排序，認為現在互聯網是第一媒體，手機是第二媒體，但我覺得從發展趨勢而言，手機媒體未來有可能成為第一媒體。

對于不同的主體。手機媒體有不同的定位。對于傳統媒體來說手機媒體是最具活力的一個渠道，是一個最為重要的發展方向；對于運營商來說它是一項重要的增值業務；對于用戶來說，它是信息互取渠道的一個補充。所以，手機媒體是傳統媒體的一個發展方向，但就目前來看，它只是一個補充性的媒體而不是一個替代性的媒體，所以，手機媒體對于傳統媒體來說應該是機遇大于挑戰。

從2008年手機媒體的發展情況來看，手機媒體已逐漸躋身主流媒體之列。幾乎所有的主流媒體都在全力進入手機媒體，產業鏈逐漸完善；從重大事件的新聞報道來看，手機媒體也幾乎參與了中國發生的所有重大事件的新聞報道；從媒體運作來看，手機媒體越來越多地不是按照運營商的運作模式而是按照傳統媒體的規律和內容運作方式來進行；另外，手機媒體開始細分受眾，走向專業(小眾)市場。但手機媒體也存在不少問題。比如內容的同質化程度較高，產品形態比較單一；雖然擁有龐大的受眾群，但很難滿足個性化的需求；在營銷和盈利模式上，傳統媒體擅長的二次銷售等很難實現。

從內容層面看，要實現新的內容定位與品牌塑造，首先需要針對不同的用戶群體，進行差異化定位；或者結合電信業務全程全網的特性，對于相同定位的媒體如手機報進行差異化表達。其次，要打造新的品牌。傳統媒體尤其是報紙和城市臺往往受制于地域性及發行渠道，手機媒體沒有這個問題。在這個意義上，媒體只有與運營商充分合作才能做大手機報，打造新媒體品牌。最后，要使用戶成為內容的重要制造者。

從產品形態看，要實現跨形態、跨窗口的傳播。跨形態就是將一條新聞信息呈現多種表現方式，沒有一夜成名的“殺手锏”業務，需要多種表現方式的組合。跨窗口就是在跨形態完成后，可以通過短信、彩信、WAP網站、視頻頻道、桌面媒體以及客戶端等多個窗口將內容展現出來。

從用戶層面看，為每個人提供所需的信息是媒體最理想的目標，因此，細分受眾市場、實現分眾傳播是手機媒體的細分重點。

從營銷看，既要堅持“政治家辦報”，也要倡導“營銷員辦報”，遵循移動增值業務的特點，選擇合適的營銷方式。

從盈利模式看，要實現一次銷售和N次銷售。一次售賣是目前手機媒體的主要盈利模式，但如果手機媒體實現了跨形態和跨窗口傳播，就能以多種形式在多個窗口和渠道實現N次售賣。

呂值友：城市電視臺于危機中探尋逆勢上揚之路

城市臺遇到了很多挑戰，一直在走下坡路，金融危機加劇了這種下滑。一方面中央臺拼命地想擠占區域市場，另一方面省級衛視必然也要擠占一部分市場。另一方面，新媒體的發展也會分散一部分收視率。所以城市臺現在的困境有四點：一是收支份額波動起伏，可以說是每況愈下，特別是2006到2007年下滑趨勢比較明顯；二是產業結構比較單一，過去城市臺的產業結構一靠廣告二靠網絡、一靠內容二靠渠道，現在很多網絡整合之后，城市臺經營結構單一；三是城市臺內容雷同的比較多，現在拉動收視率的主要是新聞、電視劇和綜藝，但這三方面具有個性的能夠占領全國市場的節目并不多；四是人才資源匱乏，水往低處流入往高處走，很多人才不穩定。

面對這樣的現狀，我們這幾年做了一些有益的探索，2007、2008年我們的經營總收入都過了1億；我們和中央電視臺做了一個科技欄目，奧運會、亞運會都有我們的聲音；我們5年拿了3個全國的金話筒獎。

關于這些我有四點體會，第一是內容上要特殊化定位、差異化發展，靠品牌競爭。第二是在產業結構上要一業多舉，多元發展。第三是在人才問題上要從城市眼光變成國家眼光、國際眼光，要激活人才和引進人才。

當前的城市電視臺處在一個非常困難的時候，有危險也有機遇，它的機遇在于：第一，它的地域性不可替代；第二，它的盈利性有很大的優勢；第三，合作還沒有起步；還有一條就是運用新的技術占領制高點。新技術對廣電來說能解決兩個問題，一個是擴大覆蓋的問題，另一個是尋求新媒體、新渠道、新的發展空間。