咨詢式培訓師的三個隱性角色

實施咨詢式培訓面臨的挑戰

培訓經理：無論是專業培訓機構、管理咨詢公司，還是企業界，業內人士有一個共識：隨著培訓行業服務深化，體現著定制化服務特點的咨詢式培訓，將成為一種重要的發展趨勢。從培訓實施效果來看，企業在與培訓機構進行內訓合作過程中，經常發生這樣的情況：當培訓機構的項目顧問對企業需求做過調研分析并與企業溝通確認咨詢問題癥結點，培訓師依據這些“特定要求”設計課程內容，并原則通過企業確認，培訓師自信滿滿地帶著“訂單課程”開講之后，發現雙方在培訓需求及咨詢問題焦點出現了歧義，不能夠在核心問題對上號。怎么辦?這種窘境需要講師現場咨詢進行靈活補救時，往往又會由于準備不充分及功力不夠等原因，深度咨詢處經不起三問，知其然不知其所以然；咨詢策略的針對性和操作性也不強，培訓最終效果不能令人滿意。看起來，咨詢式培訓，言之不易，實施起來更有挑戰性。

管理專家：的確如此。培訓舊的是通過培訓行為實現員工能力和績效的改變、提升。要達到此一目標，從提升效果的有效性角度來看，培訓機構針對企業中出現的某一類(個)問題進行專項解決，取得思想認識上的統一，在此基礎上，培訓過程提出可供實施借鑒的策略和建議，采用內訓，特別是咨詢式內訓方式應是最佳途徑。一般來講，任何一次成功培訓實施都是建立在企業與培訓機構、培訓顧問、講師各個角色關系之間相互信任、充分了解及協作默契基礎之上的。要清醒地認識到：咨詢式培訓對組織者的考驗是非常高的，它要求內訓流程各個環節必須能夠非常專業、高標準、完整地操作保持下來才行。

實施咨詢式培訓，其挑戰性首先是來自企業本身。企業既要選擇培訓機構，考察講師及課程內容體系特點，在確認公司培訓需求時，站的位勢要高，有全局意識，不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，善于整體把握，戰略選點，進行關聯性思考。同時，咨詢研討的問題聚焦性要強，明晰具體，以便于講師精心準備，說深說透。培訓效果不滿意，企業不要把責任都推給對方。

實施咨詢式培訓，對培訓機構也是一個挑戰。它要求培訓機構有較高的流程管理標準和服務考評規范，而這些是建立服務口碑效應的前提。

實施咨詢式培訓，對培訓顧問也是一個挑戰。培訓顧問要勝任兩個角色：一是做好企業的服務顧問，即具備能夠深入分析、整理、確認客戶需求并使之體系化的能力；二是要完成從培訓顧問到特定講師助理的角色轉變，他要對特定講師的課程內容體系、風格、講師經歷背景、價值對接層面、受眾對象等有深入的了解和把握。這兩個角色都勝任了，他才能更好架起培訓師和受訓對象之間的橋梁。

實施咨詢式培訓，對培訓師的挑戰恐怕更大一些。

培訓經理：泛說無益。在這里咱們就圍繞咨詢式培訓對講師的挑戰這一線索進行一下深入探討，相信這也應該是大家都感興趣的話題。

一般來講，作為企業中人，在實施咨詢式內訓進行講師選擇時，往往側重于對他的職業背景、行業資歷、課程內容體系特點、受眾對象、培訓風格等方面的分析，從對咨詢式培訓實戰歷練內在要求的角度講，有哪些更本質的取向標準?

管理專家：仔細地分析，不難發現，進行咨詢式培訓，培訓師的本位角色已經悄然發生了變化：無論是公開課，一般企業內訓、職業技能教育、還是MBA等學歷教育，培訓師的本位角色就是培訓師。我們是按著培訓師或職業培訓師(PTT)的標準來衡量他的。我們重點從培訓師的風范、表達、專業設計、專業管理及技能管理等方面來評估他的素養、水準。但是，咨詢式培訓就不同了，它實質上是培訓師和咨詢師兩個角色的融合。更確切稱謂是咨詢培訓師，從功力要求的角度講，咨詢的份量顯得更重一些，它要求講師在做好培訓師本份工作的同時，培訓時還需具備深厚的咨詢功底，自身素質要具備開闊的戰略視野和前瞻理念，能夠以企業實踐需求為導向，注重建議策略的針對性和應用性，善于運用管理技術工具、模型、圖表、數據說話，做到系統、扎實。

培訓經理：的確如此。我們好多培訓實施起來不厚重，沒有根，同這種講師選擇角色意識、標準不清晰有很大關系。強化咨詢培訓師的本位角色意識，對于咨詢式培訓實施成敗，意義重大。

管理專家：其實，培訓師是露在冰山上面角色的一角，冰山下面隱含著的培訓咨詢師又有三個深層角色(見圖1)，即咨詢培訓師同時還是咨詢專家、管理工程師、企業教練。只有勝任了這三個角色，才能夠成為真正意義上的咨詢培訓師，在培訓咨詢這個大舞臺，進行精彩的演出。

培訓經理：為什么說咨詢培訓師深層角色是咨詢專家、管理工程師、企業教練呢?

管理專家：概括而言，這三個角色中的咨詢專家，承擔著講師功力深度保障的責任；管理工程師承擔著專業管理技術的責任：企業教練則承擔著對受訓者的能力提升、深化思考、潛能開發技術、技巧落實的責任(見圖2)。下面分別進行分析探討。

咨詢培訓師的管理技術保障和功力保障

培訓經理：我個人理解，管理工程師是指能夠根據企業需要高效率進行管理應用操作和落實的技能型咨詢師；咨詢專家層次則是更高一些。二者應屬于能力層次的不同階段，二個角色區隔開來，意義何在?

管理專家：在回答你的問題之前，先看一個模型(見圖3)。個人能力底蘊決定人生事業的高度，作為咨詢型講師，他的修煉是有層級的，不管你承認與否，每個人客觀上都處于一定的能力層次，每一位咨詢培訓師處在不同層級的修煉過程中，可以把它分為五個層級。這五級修煉，猶如通向金字塔頂端的五級臺階由低向高層層攀升，略述如下：

第一層級：資質層修煉。此一層級是指咨詢師自身條件、素養符合進入該行業的客觀標準和要求，從而能夠順利邁入行業門檻。要成為管理咨詢師，一般公司標準是MBA(工商管理碩士)畢業。目前，由于管理咨詢行業沒有硬性標準，從業資質相對靈活得多。只有邁入行業大門，才真正成為咨詢隊伍中的一員。此一層級修煉重點是：明確發展研究方面，明晰自己的核心能力優勢及職業興趣所在，增強積累，做好自己的職業規劃。

第二層級：技能層修煉。管理工程師，主要指這一層級的修煉。處于這一層級的咨詢培訓師仍是以學習、積累為主。所不同的是技能層級咨詢師的技能優長與實踐要求找到了契合點，并在實踐歷練中得以證明其價值，“術業有專攻”，專攻顯優長。咨詢師所獵涉專業內容領域的業務模型、管理模塊的工具、方法應該充分掌握，在實踐中自如應用。在此基礎上有新的領悟和突破，能夠注入新的內涵，初步形成自己的一些思考和探索成果。

第三層級：專家層修煉。如果說咨詢師在前兩個階段處于學習他人成果、積累實踐經驗為主的時期，實踐范圍的深度和廣度也必然受到自身條件、能力的限制。咨詢師進入此一層級標志著他的職業自由度步入了一個較高的自主性階段。咨詢師也由一位行業普通人員邁進了咨詢專家的職業高度。專家層就象一道事業的分水嶺，綜合成果、口碑影響也由小區域向大范圍擴散。此一階段的修煉重點是：注重立功建業，立言著述、立德操行三者的內在和諧，志存高遠，視野開闊，尋找更大的事業突破口，爭取人生事業邁入更高的境界。

第四層級：思想家層修煉。咨詢師進入此等境界，完成了由“學者”到“思者”的升華；通過了由熔鑄百家到自成一體的質變；實現了由大積累、大整合到大突破、大創新的涅槃。咨詢師作為管理思想家由此步入大成階段，其管理思想理念體系，思維模式、策略、內容、方法成果在特定時期的專業領域具有重要的學習借鑒價值。形成了自己獨到體系，成為一個流派的代表人物。此處的職業風景可謂隨心所欲而不逾矩。

第五層級：哲學思想家層修煉。此一層級對于絕大多數的咨詢師只是一道仰望的風景，頂尖的哲學思想家層級是一個行業思想領域的源泉性人物，他們終將成為一道歷史的風景。其思想成果具有超越時空的恒久價值，如孔子、老子的儒道學說之于中國傳統文化；彼德·德魯克之于現代管理學。此等人物已經是一種文明高度的標志性文化符號，其修煉境界已臻于人圣。

修煉是無止境的，我們只是行走在路上的求道者。

現在再回頭看一看管理工程師和咨詢專家的角色區別，就會更清晰一些。

管理工程師的角色真相，更多強調的管理之“術”的層面內涵，管理模型、工具、方法、技能(比如，人力資源管理中的素質測評、KPI、薪酬體系設計等)是他的立身之本和優長所在，這些特長的獲取途徑主要是依靠學習和積淀。這種修煉和積累內容是最接近于管理實際應用技術需要的，它也構成了往更高階段修煉的基礎。

咨詢專家的角色真相，更多價值體現在管理戰略之“道”層面，它強調、注重的是管理思想的高度和理念的深度。如果說前者是職業訓練，后者則是心智修煉。職業訓練強調對管理工具的熟練應用和操作；心智修煉追求的是大道無形融會貫通，心領神會、深明就理：方法之“術”的積累講究學之、習之，精準確切。管理工程師更多從應用層面提供基礎技術支持和保障；咨詢專家則從戰略層面提供理念、視野、思想及綜合管理技術融合方面的功力支持。其份量顯得更重一些。由此可見，二者的實質內涵，反映了不同關注層面、思維視野及表現對象等方面存在極大的差異性。

咨詢培訓師的提升技術能力保障

培訓經理：在管理工程師、咨詢專家、企業教練這三個角色與三大保障(技術保障、功力保障、提升保障)對應關系中，大家最有疑惑恐怕是企業教練角色，可能對教練角色與提升能力保障的深層原因不是十分清楚，能否在這里做一深入分析?

管理專家：應該如此。這里從一個極典型教育現象對比透析中理解二者的聯系吧。先從大家都熟悉熱議及追捧的“教練技術”談起。一般人認為，“教練技術”是在1975年由美國網球教練添高威率先引入企業界的，對此，很少有人疑義。基于現代企業管理意義上的起始溯源，如此說也不錯。從教育哲學理念高度來看，“教練技術”是有其淵深歷史背景的。如果硬要推出一位鼻祖式的人，這個人物應是蘇格拉底。我們比照一下孔子和蘇格拉底教學方式與成果，就會得出一些頗有深意的結論。春秋時期，儒家的創始人孔丘開辦私學，規模之盛，世稱弟子三千，賢徒七十二人。儒家學說也成為中國傳統文化最具影響力的一脈；在西方，古希臘是西方哲學的源頭，而蘇格拉底則是希臘哲學的源頭代表。孔子、蘇格拉底進行比較，你會發現，如果用大思想家的標準來衡量，在孔子的嫡傳弟子中，只有他的孫子子思的學生“亞圣”孟子才思獨蘊，成竹在胸。所謂七十二賢人，顏回、曾參、子路、子貢人等未成太大氣候；其思之所成，難成體系，鮮有突破，終未走出孔子的巨大背影。反觀蘇格拉底，這一脈可謂譜寫人類教育史上最大的嫡傳奇跡。述而不著的蘇格拉底培養出一生都心儀自己的柏拉圖，柏拉圖培養出被譽之為人類歷史上第位百科全書式的人物——亞里士多德，亞里士多德又培養出馬其頓王朝締造者亞力山大。從教育方式的角度講，這一切絕非偶然。

蘇格拉底受到雅典德菲爾神廟箴言“認識你自己”的啟示，他的教育方式實質就是“教練式教育”。他以“助產術”為核心的教育方法總是善于強化和確立談話(教育)對象的主體地位，充分喚醒對方的主體意識和思維潛能，達到深化、拓展思考的目的，使談話對象建立起自信心，這種相信自己的心理信念是一切潛能力量的源泉。必須承認，建立在當代心理學(特別是神經心理學)最新研究成果之上的教練技術，其內涵具備一定的當代人文思想特質。但其核心內容的本質是以啟發性發問作為培訓深度推進技術，通過結構性對話設計，以探索性、開放性方案選擇達到提升認知層次目的的對話過程。蘇格拉底提問都鮮明地體現了這些特質。

培訓經理：具體到講師的應用落實，其操作流程及結構設計的特點又是什么?

管理專家：蘇格拉底的“助產術”的應用前提必須是受訓者對學習內容有一定程度的積累和了解，但培訓講師先不表明其觀點，通過不斷地向學習者發問來深化他們的思考，來引導他們對知識產生新的理解，從而達到尋找正確答案或認知水平躍升到一個新的層次和水準，運用“助產術”，培訓師要進行充分的結構性問答設計準備，善于以簡馭繁，創建和幫助受訓者建立新舊知識理解、關聯的橋梁。從結構性問答設計角度來講，推進步驟可分為“背景探尋”，“難點聚焦”，“暗示引導”、“建設方案征集”四步。

“背景探索”，是指根據課程內容的需要，培訓師了解受訓者的能力現狀、信息、綜合背景情況使用的詢問及技巧。其目的是對學生水平基本狀況做一定位，進而發現潛在的問題。“難點聚焦”，是受訓企業或員工面臨的困難和憂慮所在。也是講師成功進行咨詢式培訓必須要攻克的堡壘，是講師功力的試金石。把難點放大，理清它的來龍去脈。“暗示引導”，是明確了問題難點，講師以自己的功力和積累進行深度解析，將隱形的疑難點浮出水面，打開學員的思路，找到解決問題的有效路徑。“建設性方案征集”，是在需要提供解決方案、促使學員思考并具體做出有價值的策略、建議方案時采用的問答征詢方式。針對聚焦問題的解決引導學員積極回應并能夠提供出具體、可操作、有價值的答案，這也是學員成就體驗階段。“助產術”是體現賢者無為的“智民術”，講師切忌與學員搶功，把他們渡到成功的彼岸，成就學員是講師培訓的理想歸宿。四步問答策略具體應用根據培訓情境需要，靈活把握。

明晰了三個角色，以此作為自己素質修煉的方向，實踐中不斷豐富、完善自我，在迎接各種挑戰中，才能夠煉造出真正的咨詢式培訓師。