戰略敏捷力是制勝關鍵

戰略敏捷力：最難培養的8個領導力中排行第一

如果用全腦概念來說明戰略思考能力，它歸屬于右上腦。請參考“圖1”；藍色左上腦，結果／成就導向腦；綠色左下腦，管理／執行導向腦；紅色右下腦，服務／人際導向腦；黃色右上腦，全局／方向導向腦。由“圖1”可見右上腦是戰略思考的關鍵。

戰略思考一洞察力與前瞻力一系統思考。英文Strategy源自于希臘文Stratos，本意是軍隊，所以過去談戰略較多是在軍隊里。但筆者由18年的企業育才經驗看，在許多領導力的內涵中，策略思考能力確實是高端人才在職場勝出的關鍵。同時也發現，絕大部分公司都認為策略或戰略思考能力只有在高層或領導層才需要，這是嚴重的錯誤。市場上甚至全球具備“策略思考敏捷力”的人才之所以少之又少，原因之一就是錯失了關鍵的培養期。以年齡來看，大約在25-35歲階段，就職位而言是由初階主管發展到高階經理人的過程。

筆者的經驗是策略培養越早越好，誠如中國兩千多年前的策略大師孫子所言：“策之而知得失之計，作之而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有余與不足之處。”策略能力的第一關鍵元素是重“取舍”，懂得取舍才知如何對應，也就是現代企業戰略談的策略定位。這里的得失可以詮釋為企業必須知道自己的核心優勢是什么?要有所選擇才明白自己要什么?不要什么?管理大師德魯克先生曾經評價GE總裁韋爾奇先生是極少數具備“智識品格Intellectual Integrity”的兩位領導人之一。智識品格是指領導人要具備道德勇氣，以其前瞻與洞察力看見企業永續經營的可為與不可為之處，且有勇氣去帶領企業不斷地轉型，朝可持續發展的道路邁進。韋爾奇先生在他任內20年帶著GE公司由一個重型制造業成功轉型為高端服務業，充分展現了其崇高的智識品格。策略能力第二關鍵元素是執行，也就是“作之”。如果不將策略付諸實現，職業經理人或企業領導就無法知道做與沒做差別何在。就像韋爾奇先生當時堅決主張“不做第一或第二就準備出局”的思維是他成功轉型的重要訴求點一樣，所以至今還深深影響著許多企業并效法之。

“形之而知死生之地”是說企業戰略或策略必須經過市場的檢驗。策略不一定適用所有的市場，比如在發達國家與發展中國家的市場的策略一定不同。但也只有實際操作后，才能真正感知到策略的有效性，就像全球知名的幾家大賣場，如麥德龍、家樂福、沃爾瑪等各有各的市場定位，他們之所以在各國的斬獲不同，就在于在那個市場的策略有效性與有效程度。

“角之而知有余與不足之處”是指戰略或策略實施后要定期檢查才知道哪些資源放對了，發生了效益，或是否放得適度或過多了，或哪個市場資源分配不良、不均而導致預期的效益沒有發揮最大的預期效益。

發揮獨到價值：由戰略到戰術需要層層展開

策略有效與否，關鍵在于是否環環相扣。我們由這張策略管理定位圖可以理解策略是如何層層展開的(見圖2)。

“圖2”協助我們理解戰略與策略的差異是在決策層次上的不同。關鍵在于不同層次掌握的資源不同，因此操作的格局大小也不同。如果我們將“圖2”與“圖3”連起來一起對照，我們就可以理解為何人才培育的策略思維培養必須盡早開始。當由初級管理到高級經理人的階段再來培養時，已經喪失了培養的關鍵時期。這里所謂的關鍵時期是指由戰術一直發展到戰略所需經驗的不同層次、不同格局、不同領域甚至不同行業的歷練機會。

我們在企業人才培育體系的構架上，極少看到企業在基層經理人時就開始培養策略與戰術思維或能力的設計。因此，許多企業的職業經理人做到了部門主管層級，還不知道自己負責擬定功能策略的責任。若哪天升到最高領導層，你如何期望他／她一夜間建立發展經營戰略的能力。如愛因斯坦所說：“我們現在這個層面所產生的問題，無法用同樣層次的思考來解決。”惟有將自己拔高從俯瞰的角度看全局，才能找到解決我們欠缺策略敏捷力人才的方法。

思維轉換：由舊思維轉換成新系統性或策略性的思維

那么，如何培養有策略敏捷力的人才呢?

這幾年外在環境的變化之快與大是遠遠超乎想像的，在思維上現在與過去5年究竟有何不同?具體可以用“圖4”的“過去時代的概念與新系統時代概念”的對照來厘清。難怪杰克·韋爾奇先生提醒：“如果你現在仍以五年前的方式來經商，那你可能過時了。”同樣，分析思考與戰略思考也是完全不同的(見圖5)。

系統或戰略思考簡單構架StevenHaines提供了一個非常簡單容易上手練習的系統或戰略思考構架“ABCDE模型”(如圖6)，由全局的角度協助我們建設系統或戰略思考的能力。

階段A：產出

我們做任何事情都先要問自己要什么結果?或我們做這件事情的目的是什么?如果目的不清楚就無法確定具體的目標。目的清晰了，才能擬定具體的目標。如果是用這個構架圖思考年度訓練規劃，首先要想一想當年培訓最重要的目的是提升核心干部的哪些領導素質?或由上而下建設企業文化的共識是什么后，才能具體將階段性目標訂出來。目標訂出來后才知道要找什么樣的供應商等等。

階段B：反饋循環

這是系統運作后的反饋機制，包括短期的績效管理指標和長期目標達成的評價機制。比如我們公司的年度教育訓練規劃，短期目標是每個月各階層多少班課程?投入多少人力、物力、財力?建設什么能力?為企業帶來什么樣的單項或綜合效益?然后是中期，可以是每季或每半年。接下來長期效益，每年、兩年或三年等等。如此思考，很難交不出有特色或有價值的成績單來。

階段C：投入

投入是產出之母。知道耍什么結果才明確要投入什么資源與體系。就像你想上什么樣的課程才知道要準備哪些素材一樣。投入的內容非常多，層層展開有：總體策略目標規劃；事業公司策略目標規劃：各項策略目標規劃，含品牌、市場營銷、制造、研發、財務、人力資源、行政管理等；財務預算規劃與現金流預測等；單位執行計劃與戰術；個人計劃與承諾。

階段D：執行——程序、系統及動能+整合

這個部分需要企業將如下各種要素整合：經營模式，如直營、多角等模式；構架，如矩陣管理、線性管理構架等；體系，如組織發展、人力資源等功能體系：流程，如制造流程、現金流等：步驟，如資金結算步驟、結帳步驟等；辦法，如授權、業績管理等。如此環環相扣地運作起來，運作動能越高，速率越快，競爭力也越強。因此，整合效能就是此階段效益來源最關鍵的竅門。

E：外部環境

相信這次金融危機讓企業甚至個人都會深刻體驗到外部環境變化的敏捷回應是多么的重要，否則一生累積的財富可能瞬間丟失。對于外部環境的檢驗，美國Stephen Haines也提供了一個SKEPTIC系統構架讓我們審視外在環境的變化：

Socio-Demographics人口／環境：比如人口數，老壯青少組合比率等等；自然環境、人為、生態環境種種狀態。

Kompetition競爭：行業競爭態勢、市場占比、以開發或未開發等。

Economics經濟環境：全球、區域、國家、省市、城鄉經濟影響狀態與穩定與否等。

Political政策法規：外匯管制與否、稅務機制、政府激勵政策、法治現實等。

Technology技術：產業技術領域先進性、人才集中或分散、技術前沿程度等。

Industry產業或你所處行業：明星產業、傳統產業、夕陽工業，產業配套或衛星系統狀態如何等。

Customer or Clients客戶；

(1)以市場區分：比如全球性、區域性、總部、分公司等類型的客戶。

(2)以類別區分：比如國際500強、民營100強、國營100強、中小企業等。

(3)以性質區分：比如供應商、客戶、渠道、銀行、股東、策略伙伴。

(4)以內外部區分：外部客戶如上所列，內部客戶，比如員工、經營層、各階層經理等。

上面的ABCDE模型，可以培養我們系統性戰略思考能力。策略思維需要各種有用的系統化工具協助我們不斷加強應用層次的能力。通過學習“理論與知識方法”課程，更重要的是在日常工作中養成系統性策略思考的習慣，來培養我們“敏捷回應”所有外在變化的“戰略敏捷力”。

案例1：初級經理的策略思考

一位新近提拔的初階經理，在構思明年規劃時，有一個具體目標是將上課使用的學員手冊進行有效的成本管理。這位經理人為構思策略，便將過去3年課程使用的學員手冊逐一統計出每一天課程的平均成本，發現最近一年的成本有上升的現象。檢討起來原來是工作憑感覺，但數據統計分析后卻發現與感覺的事實不相符。這是非常有價值的發現!之后，根據明年的營業預測，他將整年的營業額轉換成上課天數，再將學員手冊成本以天數逐一換算出來。有這些數據分析，就馬上由全局思考找出提升成本管理效益的策略：

(1)頁數統一標準化：可以將學員手冊天數頁數統一，有效掌控成本。

(2)色彩定數：八色印刷與四色印刷成本不同。

(3)以量制價：零散印刷與批量印刷議價空間不同。

(4)替代取代壟斷：為創造競爭保持品質優勢，供應商可以多元發展。但需與第3項互動找到最優平衡。

我們由以上案例發現策略可以“由小做大”，人人都可以用來提升自己策略思考能力。

案例2：資深經理的策略思考

這是一位醫院藥劑部門總監的案例。由于經濟水平的提升，百姓對健康的意識開始不斷增強，相對需求也不斷增加，因此，醫院開始了全年健康檢查的收費營利服務項目。由于是新需求下的產物，市場還在培育期，換言之，要通過不斷地培育來提升營業量。但一個體檢中心的硬件投入成本是非常大的，因此所有資深經理以上人員的現實經營壓力都非常大。藥劑部門原來是一個被動部門，是被動的按醫生處方配藥的。有一次他來聽我的創新課程，其中我們用了一個案例是探討建立物流體系的創新做法。有一天，我去他們醫院健康檢壹結束后，醫師針對檢查結果報告的項目即刻提供反饋，不僅告訴我健康要注意的一些事項，還提供了5張醫院根據體檢結果發出的掛號單。這使我不禁會心微笑，因為藥劑總監已經將我們課中分享的“主動下單”這個方法用在快速創造看診的設計上了。我們在研討案例時，教導如何透過藥品盤點，讓業務藉由提供盤點信息的同時，用為客戶主動下單的工作來大幅提升業績。這位藥劑總監馬上將此“化被動為主動的策略”運用在為體檢后的客戶下單上，不僅拓展了服務項目，也為提升營業額創造了條件。

由上面案例看到，策略敏捷力可以在各階層的人員身上建立，重要的是要辨識策略與戰術的不同，學到可立即轉換應用的方法或工具，并愿意親身不斷地實踐及檢視實踐的結果，以此來提升拓展自己的策略應用層次與領域。