最佳雇主品牌建設

“創造良好的雇主品牌”是人力資源管理發展的最根本趨勢。如果在人才的心目當中，你是“最佳雇主企業”，你留任的員工都和你一樣具有相同理念、能夠創造高績效，以公司為榮，那么良好的雇主品牌效應將使你在自己的領域里更出色，不僅能吸引更多的優秀人才，關鍵人才也不易被高薪挖走或另起爐灶。

孔子說的“己所不欲，勿施于人”，與玫琳凱的“黃金法則”有異曲同工之妙。他們認為，要想別人怎么待你，你先要如此待人。最近，玫琳凱在運營方面進行了改革：原來美容顧問可以從分公司進貨，但現在公司把分公司的這項業務轉給了第三方。為此，有一些員工會失去工作。玫琳凱除了給員工補償外，就這批員工能否轉為發貨員工的問題與第三方協商，同時公司還為員工提供相關培訓或就業信息。玫琳凱相信，當員工知道公司以“黃金法則”待他們時，他們也會同樣以“黃金法則”對待公司。

雇主品牌的創立需要關注內部品牌和外部品牌兩個維度。一方面，企業需要重視現有員工，在現有員工中樹立品牌，使他們和企業融為一體；另一方面，需要為那些潛在員工樹立品牌，使他們愿意到公司來工作，為公司樹立最佳工作形象。

尊重員工雇主品牌建立的基石

UPS的亞洲區總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。也就是說，一家企業如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶，而要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工。如果照顧不好員工，員工就不會照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。現在企業都強調“以人為本”，但是在具體表現上，大家卻各有不同。作為一個要留住人才的企業來說，身體力行地去做尊重員工的事情，是建立雇主品牌的基礎。

只有對員工的尊重才能換來員工的敬業，道理很容易理解。事實上，職業規劃、培訓、報酬、福利等一切人力資源工作都貫穿于企業如何地對待員工，以及如何看待員工與企業關系的主線。

2004年，普華永道遭遇到了在中國近15年經營史上少有的麻煩：6月份始于北京辦事處，已持續20多天并不斷波及上海等區域的“集體怠工”事件，使其大中華區管理層焦頭爛額。他們不得不面對這樣的現實：相關業務延期、接單數量明顯減少……而究其原因，則是因為公布的每年例行薪金調整和員工努力創造的營業額之間產生了巨大的反差，而目與其余三大會計師事務所相比，普華永道的調薪幅度與其差距甚大。一時間，大家對于這場勞資糾紛展開了廣泛的討論，而普華永道也沒有做出任何讓員工馴服的行動。其實，普華永道的行為不簡單是加薪的問題，在這個問題的背后，體現的是對員工的尊重問題。

作為一個依靠員工的知識和智慧來支撐的咨詢企業，應該把員工放在第一位，而不是去計較因為整體加薪帶來的成本增加。2004年初普華永道中國區業務量大幅增加，諸如中國銀行等高達數千萬美元的審計大單。猛增的業務量使員工加班成了普華永道審計師們的家常飯，他們經常通宵達旦地工作，如此巨大的工作量和企業的高額利潤收入，卻沒有讓多數員工得到實惠。如果這場危機不能得到及時化解，普華永道苦心打造、視若珍寶的百年招牌和受人尊敬的商業聲譽將嚴重受損。如果“普華永道”成為“廉價高級包身工”的代名詞的話，還能夠吸引到優秀人才嗎?所以尊重員工對于創建一個雇主品牌極為關鍵。

處理好企業和員工關系穩固雇主品牌的關鍵

康師傅是快速消費品行業的一個知名品牌，但是，2004年7月15日，由于高溫作業、長時間加班等原因，廣州市頂益食品(康師傅)有限公司的員工在不堪承受、交涉無效的情況下拒絕上班。這一事件得到社會各界廣泛關注，而頂益食品公司遲遲不處理更是讓大家對于這個品牌產生了很多置疑，相信有很多消費者一定會因此而不再購買康師傅品牌。

2003年，華為與上海滬科公司及其創業者——前華為員工王志駿、劉寧、秦學軍之間的糾紛就是一個典型。華為因為懷疑這幾名員工創立的公司侵犯其知識產權，于是剝奪了人身自由和平等的申辯權利，而且最后大家的焦點還落在了這幾名員工和華為所簽署的保密協議上。其實這只是一個違反約定的糾紛，但是華為的強勢處理著實讓公眾為之一震。這個事件帶來的影響是，大家對華為產生恐懼心理，即使那些對華為持有很深感情的人也會有所顧慮。當然，以華為今天在IT行業的地位，這樣一件事情并不會給其帶來多大的損失，但是，如果華為不認真處理好這個事件，對于華為的業務和現有員工的穩定依然會有潛移默化的影響。

當然，這又引出一個新的問題，企業如何處理離職員工，也會影響到雇主品牌的形象。如果員工是對企業不滿離開的，那么這些員工就會和不滿意的顧客一樣，將對企業的不滿四處傳播，影響企業在潛在員工心目中的印象。在實際工作中，離職員工管理逐漸成為人力資源工作的熱點和難點問題，不適當的處理方式往往導致不良的后果，甚至會引發嚴重的暴力沖突事件。

期望、承諾和表現提升雇主品牌滿意度

對于企業員工來說，工作滿意度受到三個因素的影響：期望、承諾和表現。

期望是指員工基于對企業的印象而形成的對企業能夠提供給員工的待遇、資源和條件的利益預期。通常來說，企業規模越大，知名度越高，員工對于企業的期望越高，認為企業能夠支付的薪水或提供的工作空間就越大。

承諾是指企業告知員工可以100％做到的事情，比如員工努力到什么程度，會獲得哪些回報等等。承諾是員工對企業人力資源管理的底線要求，如果設置的承諾做不到就會有人抗議。

表現是員工評價一個企業是不是適合其長期發展的關鍵，是員工對于自己在企業工作中得到的回報的有形化反映。期望和承諾在最終的意見上是以表現為核心發生作用的。表現也反應了一個企業的人力資源水平和對員工的重視水平。

一個企業要在員工的心目中樹立良好的印象，就需要合理管理員工期望、履行定下的承諾并重視實際表現。首先，對于員工來說，與企業之間永遠的矛盾就在于員工希望企業能夠為其工作給予更高的價值回報。但是對于企業來說，則是希望盡可能降低人力的成本而使員工可以發揮出最好的水平，雙方最后找到一個平衡點。對此，企業可以通過向員工傳達企業遠景、價值觀等來控制員工的期望。因為員工的期望很容易變成貨幣的衡量，作為企業，需要將這些東西軟性處理，而常用的方式就是進行培訓。其次，企業對員工承諾的一定要做到。再次，企業在人力資源的表現需要注意細節。員工手冊和人力資源管理規章就如同“企業憲法”，需要從員工的各個層面來考慮如何能夠讓員工全身心地投入工作。