中國日化三十年（四）

品牌：納愛斯、法萊雅、隆力奇、寶潔關鍵詞：射雕行動、1元風暴。

大流通模式帶來的必然結果是通路積壓，當積壓嚴重到無法承受時，便演變為激烈的價格大戰釋放出來。2000年以后，價格戰出現。廣東的洗發水200ml出廠價格低到1.2元，1000ml的沐浴露零售才賣9.9元。

這場曠日持久的價格大戰中，有三個代表性品牌：一個成功——納愛斯；一個失敗——法萊雅；一個半死不活——隆力奇。并且，隨著寶潔等跨國公司參戰，價格戰在2004年前后達到幾乎瘋狂的境地。

納愛斯：價格戰打出天地

“我們這種傳統產業有一條底線，能守住就沒有問題，同樣的產品你的成本要比別人低，同樣的原料你的質量要比人家好。只要做到這一點，就沒有什么好怕的。”納愛斯從誕生到今天，莊啟傳一直堅決貫徹的就是低價策略。憑著這一策略，納愛斯用最短的時間做到了洗衣粉老大。

上世紀末，國內洗衣粉產業已經是國際品牌占主導地位，市場缺乏的就是便宜實惠的產品。納愛斯抓住這個機會，重新進入洗衣粉產業，憑借著低廉的成本、密集的市場營銷活動和完善的渠道控制能力，僅用2年時間就拿下行業第一名。

2001年，納愛斯銷量達到89萬噸，等于所有在華跨國公司洗衣粉總量的5倍，超過國內前10家的總和。納愛斯洗衣粉一度占據國內40％的市場，權重分銷更是達到95％。這意味著納愛斯進入了31個省份，2300多個縣，4.50萬家商店。

與那些跨國公司采取的三級分銷方式或者送貨下鄉等相比，納愛斯在渠道上占有絕對的優勢。寶潔人不得不佩服地對納愛斯說，“你們的洗衣粉已經賣到了沒有水的地方”。

與徹底的價格戰策略相呼應的是，納愛斯煽情廣告在業內也是有口皆碑。雕牌洗衣粉廣告《下崗篇》、《潮流篇》、《奮斗篇》、《鄰里篇》，其創意無不貼合時代需要，關注平民百姓，關心身邊小事，跟蹤社會熱點，給消費者的感覺是相當震撼的。

但當納愛斯成了低價代名詞時，危機已經悄悄潛伏。納愛斯也曾經嘗試了牙膏、洗發水、沐浴露等品類延伸，但無不以失敗告終。

品類拓展失敗后，納愛斯在2003年回歸主要業務，重新將雕牌鎖定在洗滌產品領域，并推出了天然皂粉等差異化產品，表現可圈可點。

盡管納愛斯通過成功的價格戰獲得了較好的市場規模，但低價帶來的定位受限、提升困難、研發無力等問題依然存在。

法萊雅：1元風暴的崛起與快速隕落

之所以把法萊雅作為研究對象，因為她創造了一個把戰術當戰略的典范，也創造了最快成長和最快隕落的速度，更創造了洗發的最低價時代。

2004年，一家來自汕頭的企業出了一種洗發水，以陳法容為形象代言人，在電視上的大做廣告：買400ml洗發水加1元即可購買價值16元的200ml洗發水1瓶。一時間，業內外廣泛關注，1元風暴成為當年的行業熱點。

上市之初，由于有成熟的品牌推廣思路，尤其是終端促銷思路，大的批發市場幾乎全部塞滿了法萊雅的產品，消費者出于新奇也開始嘗試。一時間，法萊雅迅速取得了銷售的輝煌。

法萊雅的策略就是把1元錢賣洗發水當成戰略，不管產品是什么，便宜就好。但好景不長，消費者開始覺得法萊雅就是一個低端產品。結果吆喝的不少，重復購買者卻很少。

渠道方面，由于長期的1元風暴，代理商大量進貨以獲取利潤，而后又低價傾銷1元購買的洗發水，價格體系十分混亂。

最后，大部分市場都是賣掉了1元的洗發水，而正品卻束之高閣。流通價格混亂，終端無法突破，一年的時間不到，各地市場大量退貨，企業的1元洗發水虧損嚴重，直接導致資金鏈斷裂。

法萊雅不計后果地把價格當戰略，把促銷當品牌，雖然賺了吆喝，結果卻如流星一樣一閃即逝。

隆力奇：1元蛇油膏發家

做保健品起家的隆力奇，卻是因1元蛇油膏而聲名大噪。

1998年，隆力奇進軍日化，移植保健品手法，采取與當年三株幾乎完全一致的做法：目標盯住二、三級市場，在全國設立辦事處，建立直供終端，建立促銷隊伍，加強廣告宣稱，占領終端包裝陣地。一時間，中國大地到處都是隆力奇的身影。

市場運作方面，隆力奇采取拋磚引玉和高質低價的策略，即以超低價提供高品質的產品，從而帶動回頭顧客和其他產品的銷售。在這個方針下，隆力奇推出的1元蛇油膏迅速占領了各大超市堆頭，并以物超所值受到消費者的喜愛。

徐之 偉說，蛇油膏20兌 一袋，只賣1元錢，而且堅決不漲價。“一袋蛇油膏夠一個農民用15-20天，一個冬天需要6-8包，即便這個農民只有150元月收入，也用得起。”“一元蛇油膏”由此成了許多農村消費者認可的品牌，隆力奇因此獲得了很高的知名度和美譽度。同樣，隆力奇所有產品零售價格也普遍比同類其他品牌日化產品價格低30％左右，有的甚至低50％，比如200毫升的洗發水僅售8.9元。

在渠道方面，隆力奇選擇的是廣大的商超渠道，直接實現終端覆蓋，放棄了流通等容易引起價格混亂的渠道，保證了很長一段時間內的價格穩定。

在產品定位方面，緊緊圍繞蛇產品做文章，始終以低價切入市場，取得了廣大二、三級市場的主導地位。“高質量、低價格、大覆蓋”，把廣大農村作為主戰場，“做中國老百姓用得起、買得到的日化產品”，是隆力奇市場定位的真實寫照。

在廣告推廣方面，隆力奇始終將終端當做主戰場，在終端進行規范的統一包裝，形成與空中媒體的有效配合。

在隊伍建設上面，由于拋開了中間商的制約，隆力奇的隊伍幾乎全是自建，有效保證了企業決策的實施。

經過4年多的努力，隆力奇終于迎來高峰。

2003年11月18日，首次參加央視廣告黃金段位競標的隆力奇，在中央電視臺黃金時段廣告競標會上，一舉以1.4億元拿走了全年六個單元的黃金廣告時段，成為國內本土日化品牌的“標王”。此后2年，隆力奇幾乎在每次的央視招標上都大出風頭，將企業推向巔峰。

但巔峰之后是鋪滿荊棘之路。長期的低價策略，利潤空間受擠壓，品牌無法提升；跨國公司向低線市場不斷滲透；渠道費用水漲船高，運營壓力越來越大；自建隊伍過于龐大，隊伍管理問題屢屢發生；盲目擴張，先后推出隆力奇、雅妍、清欣等3個品牌70余款單品，除花露水表現較好外，其洗發水產品基本特價傾銷，其余產品完全失敗。

2004年，雖然銷售額還比較巨大，但虧損已十分嚴重。此后，隆力奇欲求上市也困難重重。

不得已，隆力奇開始收縮費用，加強效益考核，并將上百個辦事處轉成代理商。結果這邊剛轉完市場，那邊就接洽新的品牌，隆力奇多年以高額費用維系的渠道為他人做了嫁衣。 2006年，不可避免地出現下滑；2008年，隆力奇轉型店鋪直銷，只是不知能否再續輝煌。

寶潔：收效甚微的射雕行動

繼終端風暴針對舒蕾之后，2003年上半年，寶潔在全國范圍發動了一場針對納愛斯主打產品“雕”牌洗衣粉的“射雕”行動。

這個活動以三流喜劇明星郭東臨手持話筒以低價游說家庭主婦的電視廣告開始，從超市、賣場的貨架到農貿市場，凡是有“雕牌”洗衣粉的地方，寶潔鮮艷的“汰漬”洗衣粉一定會緊挨著出現，價格也從原來每袋3元多降為1元多。

“射雕”行動并不成功，至多算打個平手。據AC Nielsen的市場調查數據，2003年年底，雕牌洗衣粉依然占據了33.3％的市場份額，只比上年下降了3.8％，依然遙遙領先于“汰漬”10.3％的市場份額。

但這只是序幕，隨后，寶潔開始了一場轟轟烈烈的降價大戲。

綜合來看，2003年的寶潔，幾乎全面受敵：洗發水領域，舒蕾、夏士蓮、亮莊、名人、蒂花之秀等群雄并起；洗衣粉領域，雕牌、立白等低價殺人，自己坐失老大交椅；護膚品領域，寶潔正受到大寶、小護士等的攻擊。

2003年7月，寶潔在西南等市場強勢推出9.9元飄柔，開始新一輪的價格競賽。這場價格風暴迅速蔓延至幾乎寶潔旗下所有產品：碧浪、汰漬、幫寶適、潘婷、飄柔……

寶潔降價的直接結果，就是迅速在城市大型賣場取得更大的銷量。但寶潔的真正目的是要迅速剿滅那些快速流通的品牌。但結果證明，這完全是寶潔的一廂情愿。

寶潔的降價大戰未能達成目的，其中最大一個原因在于零售商的強力阻攔。寶潔6個點的利潤與其他品牌倒扣35個點(甚至更高)的利潤相比差距多大毋庸諱言。當然，寶潔的銷量要遠大于同類品牌，但從零售商角度考慮，一定時間內，超市進店顧客是有限的，購買日化品的消費者數量電基本是固定的。如果一個寶潔的消費者改換其他品牌，則零售商的收益要遠大于銷售寶潔產品。

因此，很多零售商鼓勵其他品牌拿更好的位置，鼓勵對寶潔實行促銷攔截，并將寶潔產品放到最不顯眼的位置，一些賣場甚至故意將寶潔的品種弄得殘缺不全，并限量銷售。

沒有零售商的支持，寶潔的降價大戲注定最終慘淡收場。

無論如何，寶潔的參戰導致日化市場的價格全面大幅度下降，拉芳、好迪、舒蕾等品牌的價格全面下調，不管是主動還是被迫，都一起加入了這場轟轟烈烈的價格大戰之中。