地板企業的戰略營銷模式

在地板行業，有很多從同一時期走來的品牌，而如今的市場際遇卻大相徑庭，如何找到地板企業成敗的內在規律性并制定自身的戰略?

素以廣告戰、價格戰和炒作戰而聞名建材家居業的地板行業，在經歷了金融風暴沖擊后，“戰爭”并沒有收斂些許，大家“和諧”地“埋頭血拼”。但當我們看到很多相似的地板品牌分別走向成與敗時，截然不同的命運吸引著我們去探究地板企業成敗的內在規律性。

這樣的例子俯首皆是：

同樣作為強化地板拓荒者，圣象于1998年在業內率先導人品牌戰略，后逐漸成長為行業領軍品牌，而匯麗地板在營銷環境變化中缺乏應對策略調整，最終退守大本營上海，淪為區域性品牌；同樣面臨2002年的行業格局調整，揚子地板通過短短3年的發展躋身強化地板第一軍團，而紅塔卻始終難以突破，最終被圣象以資產置換的方式將其收入囊中；同樣是實力強勁、備受金融資本青睞的品牌，大自然呈現出持續強勁增長的勢頭，而安信在2007年后則略顯被動……

縱覽15年的地板營銷史，我們發現，不論是有意為之還是無心之舉，成功的地板企業均表現出以下兩大特征：對營銷環境變化的關注程度明顯優于普通企業；根據營銷環境變化而實施的變革，在特定的8個關鍵要素(戰略定位、區域布局、產品結構、價格體系、渠道模式、品牌促銷、組織及管理模式、資源配置)的調整上表現為系統的、有序的、內在一致的特征。

地板企業的資源總是有限的，因此必須針對營銷環境變遷進行富有競爭力的戰略調整。我們進一步發現，盡管身處相同戰略集群的地板企業其商業模式往往相似，但是因為企業資源的不同，所以實現營銷戰略和商業模式的路徑也不盡相同。通過戰略營銷管理模型的建立(如圖1)，我們將地板戰略營銷模式的制定方法，歸納為“外四步+內四步”共八個步驟。

四大環境變量：考驗地板企業戰略應變能力

所謂外四步是指直接研究與行業密切相關的四個關鍵環境變量，從而幫助企業思考外部環境的機會和威脅。任何一個行業的環境都會不斷發生變化，這種變化猶如自然界的氣候變化一樣不可避免，構成了行業的基礎生態，而這種生態又從根本上決定了行業內的各類競爭主體——各類企業的生存與發展。行業環境變化會帶來企業的經營風險和機遇，關注行業環境變化，是企業家必做的功課。

第一步：需求環境變量分析

洞察消費者需求本質必須將“需求內在規律性”和“需求內在變動性”兩個維度結合起來，但大多數企業最容易犯的錯誤是簡單地將“需求內在規律性”理解為“需求本質”。以強化地板為例，滿足家居裝飾的美觀性、耐磨、易打理，這僅僅是“需求內在規律性”，在營銷環境的不斷變遷中，伴隨著消費者“需求內在變動性”的變化，需求本質會出現階段性適應調整。

上世紀90年代中期強化地板屬于“進口商品”，售價昂貴到每平米300元之多，達到當時國內二線城市平均房價的一半，作為奢侈家裝材料，那時候的需求本質是滿足面子問題；從2000年開始，國內新進品牌急劇增多，強化品類價格在行業激烈競爭中放下身段，但無序競爭的結果是產品質量的良莠不齊，此時以“甲醛釋放量”、“健康環保”、“鎖扣”為指標的品質安全成為了需求本質；2005年以后，伴隨房產行業及家裝業的超速發展，消費者生活水平和審美能力提升，在強化地板選購過程中，消費者對家飾風格的喜好以及家庭裝修整體風格的協調性成為需求本質，外在表現為對品牌體驗和花色的高度關注。

如今，整個地板行業處于由品質需求向風格設計需求轉變的調整期。久盛和生活家·巴洛克是近期把握需求環境變化機遇獲得快速發展最有代表性的兩個品牌。久盛通過對原生態地板的推廣，在業內率先將木文化元素發揮到極致，并運用到終端品牌體驗中，盡顯原生態風格。生活家·巴洛克則是通過手工工藝仿古地板的推廣，將獨享與尊崇的新奢侈主義精神深深地貫穿于整個品牌推廣和體驗中。從需求本質變化的角度，就不難理解為什么這兩個品牌能夠在2005年后迅速崛起。

第二步：渠道環境變量分析

作為“深涉性”的地板行業，其“低關注、高參與”的消費行為特征決定了渠道推力在地板營銷中的重要性。判斷渠道環境變化需從渠道橫向類別及渠道縱向層級兩方面分析。

首先，從渠道橫向類別來看，地板行業已從早期的傳統攤位制零售渠道，逐步發展為零售(攤位制、建材城、建材超市)、工程、團購(線上、線下)、小區、裝飾公司／設計師等多種類別構建而成的復合渠道。我們發現，渠道橫向類別的變化不僅受流通業態自身發展因素影響，同時與地板周邊產業的發展以及消費群體結構、消費需求習慣變遷密切相關。

比如，家裝工程渠道是在中國住宅產業化進程加速，精裝修樓盤推出后逐步形成的；團購渠道是隨著消費群體年輕化、互聯網普及而成為強有力的新興渠道；裝飾公司渠道是隨著房產業和裝飾業的迅猛發展，以及消費需求呈現個性化、多元化趨勢后重新凸顯其重要性。

當初主推實木復合地板入市的北美楓情，就是在市場普遍對實木復合品牌認知不夠的情況下，抓住了渠道環境變化機遇，致力拓展工程渠道，取得了不俗的市場表現。再比如，巴洛克借助產品創新的優勢，進一步實施渠道關系變革，突破以往建材商與裝飾公司的簡單交易模式，上升為更加深遠、更緊密的戰略合作關系，如今家裝設計師不知道巴洛克地板的可能寥寥無幾。

其次，從渠道縱向層級來看，地板行業已以往單一的“廠家－省代－分銷商－終端”的4級渠道層級，轉變為“廠家－省代－分銷商－終端”、“廠家－分公司(聯營公司)－經銷商－終端”、“廠家－經銷商－終端”多種層級模式并存的通路格局。長遠來看，地板渠道扁平化的趨勢將是無法逆轉的。但很多地板企業錯誤地認為，渠道扁平化就是簡單的減少渠道縱向層級，于是大刀闊斧砍掉省代或者開設直營終端取締加盟商，導致渠道成員人心惶惶、眾叛親離。

其實，渠道扁平化的本質是為了獲取效率和運營管理成本之間的最佳平衡，只有理解了這一點才能夠對渠道管理作出準確的評估。而關注渠道縱向層級變化的本質是檢驗企業的銷售管理能力并適時作出調整。

第三步：競爭環境變量分析

邁克爾·波特在《競爭戰略》中指出，競爭的本質是創造差異化。競爭主體只有通過建立獨特的差異化價值，方能突破行業競爭壁壘。在分析競爭環境的變化時，首先要判斷行業所處階段的競爭焦點。

2000年以前，行業第一品牌認知尚未形成，只要有一定的知名度，就會有銷量。而從知名度來看，圣象、匯麗、柏高、歐典在當時幾乎是旗鼓相當。很顯然，搶占市場第一認知成為了此階段的競爭焦點。1998年圣象率先實施品牌領先戰略，成功塑造了其行業領軍品牌的形象。此時的匯麗則采取了與圣象截然不同的措施，在全國范圍發動價格戰，企圖將新進品牌清理出局，以鞏固自己的行業地位。但令匯麗意想不到的是，此舉不但未能成功，反而重創自己，更多的品牌在高額利潤的驅使下繼續擁入地板行業。

2002年以后，隨著新進品牌的增多，競爭激烈程度日益高漲，行業競爭焦點轉向以渠道為代表的資源爭奪和以產品技術概念比拼為代表的品質競爭，德爾(鎖扣技術)、揚子(超實木防水)、肯帝亞(鋼琴漆)等均通過產品差異化價值的建立突破了競爭壁壘，并迅速積累了豐富的渠道資源。

2005年開始，行業競爭焦點最終鎖定為品牌競爭。商業規律告訴我們，市場消費總是會從最初的粗放、盲從向理性、個性不斷進步，而當消費理性之后，主導消費者選擇的核心因素將是品牌。因此，品牌是地板企業最終的競爭壁壘。

我們發現，在行業發展初期以單個要素尋求突破的方法，如今已經很難奏效。隨著競爭環境的變化，行業競爭壁壘的構建日漸增高。對于那些希望獲取成功的地板企業，如果依舊按照領先品牌制定的游戲規則出牌，沒有一定時間和充足資源的積累，成功的幾率基本為零。

第四步：資本環境變量分析

其他行業的一些成功案例，讓人們認識到資本點石成金的能力。比如，華潤集團這個對啤酒行業一竅不通的門外漢，僅僅用十多年的時間就引發了中國啤酒格局翻天覆地的變化，它用資本打破了中國啤酒的市場規則。

地板作為資源性行業，其產業鏈上下游關系尤為緊密，上游原料資源及下游渠道資源都呈現出稀缺性的特征。上下游環節的格局分布，從某種程度上也制約了地板行業品牌集中度的提升。而資本的介入，無疑將會對地板企業產業鏈一體化進程起到推動作用。地板企業必須適應資本環境帶來的變化，關注產業鏈中的資本流向是洞察資本環境變化的基本方法。

值得關注的是，安信在獲得凱雷等金融資本投資后，除收購寶優特外，資本力量并沒有在市場層面有效釋放。大自然則明顯在渠道建設、品牌并購、相關多元化(墻紙)投資方面有著積極的表現。而圣象也在大亞科技完成對其完全控股后，加速了林產一體化的戰略布局，同時頻頻對國外地板市場渠道進行并購合作。

可以看出，資本的注入使得大自然和圣象的資源配置方式產生了一定的變化，在戰略投資的帶動下，二者市場投入的前置性表現更加明顯，其戰略意義要大于市場表現。二者相比，圣象在產業鏈布局的戰略部署意圖更為清晰。

八個關鍵因素：考驗地板企業營銷系統能力

內四步則是通過洞察外部四大環境變化后，幫助企業采取正確行動的方法，使企業逐步適應新的營銷環境，獲取持續發展。成功地板企業對內部八個關鍵要素的變革同樣遵循四個有序的步驟展開，且始終有條不紊。

第一步：明確戰略定位

營銷戰略是企業應對市場環境變化的核心樞紐。從企業外部看，營銷戰略必須具有很強的競爭性，體現企業在市場中無可替代的地位。從內部看，營銷戰略又統攝企業各個營銷要素，指導企業競爭資源的配置，主導組織結構和管理變革，使企業各個環節在統一方向上相互配合，形成合力。

事實證明，成功的地板企業在營銷環境變化的關鍵時期，總是表現出卓越的戰略管理能力。比如，在1998年，圣象在業內率先實施品牌系統超越領先戰略，搶占了市場認知第一的位置。在2002年開始的行業格局調整期，地板品牌劇增與渠道資源稀缺性的矛盾最終引發渠道資源爭奪戰，行業新秀一度對圣象形成沖擊，圣象適時進行了戰略調整，通過組織變革創新，再次率先在全國范圍內設置分公司，吸引優秀經銷商入股共同組建聯營公司，通過部分決策權限的下放，增強組織對市場響應的機動性，不僅確保了渠道成員結構的穩定性，更進一步加強了渠道擴張能力。正是因為連續在關鍵時期，實施了正確的戰略調整，圣象成就了長達12年的行業領軍地位。

第二步：謀劃區域布局

地板行業“深涉性”特征，使得品牌格局的真實性與消費者認知形成了高度不對稱，再加上大部分地板企業的渠道推力依賴于各區域的經銷商，使得各區域市場之間競爭狀況完全不同，因此很難用一兩種固化的競爭模式獲得全面成功。這也給地板行業區域性品牌的形成創造了良好的環境。

盡管經過多輪市場競爭后淘汰了一大部分區域性品牌，但留存下來多是在各區域內擁有廣泛影響力的區域強勢品牌，他們在各區域的強勢程度，短期內一般品牌也難以超越。這些品牌主要分布在華東、東北、西南、中南地區。比如，在華東地區，南京的鑫屋、格林，無錫的錦繡前程、徐家，蘇州的先鋒等。

我們發現，那些成功的地板企業在變革過程中，對區域市場布局有非常明確的策略。比如2002年才進入地板行業的揚子，發展初期就著眼于全國版圖的布局。但其實施過程并非急于求成，而是先將有限資源集中于對強化品類需求更廣泛的北中國區域及企業周邊的蘇皖滬兩省一市，并確立為核心市場，而后針對其他省級市場滾動發展。目前揚子在國內擁有有效網點1100多個，通過短短5年的時間躋身行業第一軍團前列。

由此可見，成功的地板企業總是以前瞻性的視野布局市場，利用時間或空間的集中，將有限資源調配，為未來進行投資；而失敗企業常常以現有銷售貢獻率決定資源投放，為眼前利潤進行規劃和投入。對一個全國性地板品牌來說，其市場布局一定要著眼于全國大版圖，對于區域強勢品牌而言，則要對區域內整體和周邊地區有通盤認識，并要時刻關注其他品牌戰略區域是否與本品牌重疊，做好一體化防御戰略的準備。

第三步：優化營銷組合

幾乎所有的營銷專業人士都言必談4P，多數人的研究方法是將成功和失敗企業的4P逐個對照，希望從中找到差距。但是，成功的地板企業和失敗企業的4P差異并不表現在其中某一要素上，而是4項營銷要素是否具有內在一致性。我們發現，那些4P內在一致性較高的地板企業取得了更大的成功，而在某個要素上表現優異的地板企業，卻因為4P缺乏內在一致性終究難以逃脫營銷困境。

比如，以全國性品牌圣象為例：

從產品要素看，圣象堅持了社會主流花色或規格主導設置的簡潔產品線原則，以滿足全國范圍內主流需求，同時通過規模效應攤銷總額龐大的管理成本費用，放棄了消費個性化需求的滿足程度。

從價格要素看，圣象作為行業第一品牌，給予了消費者高度安全感體驗，使得圣象品牌溢價明顯高于其他品牌，因此圣象堅持的是剛性高價定位。

從渠道要素分析，全國總體范圍來看，圣象的渠道結構中傳統零售渠道占據絕對主導地位，對于以裝飾公司為代表的隱性渠道和團購渠道為代表的新興力量，圣象對其重視程度遠不及傳統零售渠道，這也是受限于市場價格體系維護成本過高的原因。

從促銷要素看，圣象處于品牌維護階段，其主要著力于品牌形象和美譽度的維護，因此其品牌提示性廣告投入較多，促銷推廣力度相對較弱，為的是維護高端稀缺的形象，建立領軍品牌壁壘。

所以，如果單純去看圣象剛性高價定位的“價格”要素，或者從其對消費者促銷推廣力度相對較弱的“促銷”要素來看，似乎很難理解其為何成功，但如果深入研究圣象的戰略定位和全國市場統一布局，就會發現其4P設置具有高度的內在一致性和戰略相關性。

第四步：組織變革和資源配置

在營銷戰略的統領下，調整組織結構和資源配置，使之與其他要素良好匹配是成功地板企業的第四個重要步驟。

我們發現，成功的地板企業總是在4P變革的同時，以不同的方式實施組織結構調整。它們要么在企業內部構建產品(品類)事業部，要么在某個戰略性區域市場設立分公司。通過以品類為單位或者以區域市場為單位的劃分，搭建起一個新的營銷平臺，獨立于原有營銷體系，以隔離企業巨大的運營慣性，并且以這個相對獨立的運營組織的成功，產生積極的示范效應，推動整個企業的組織變革。而失敗的地板企業呈現出兩個極端，它們要么采用激進手段，在全公司內部全面推行“運動式”變革，要么過于保守，在組織結構調整上猶豫不決。

資源配置實質上是指資金、人員、費用、設備的使用和管理的授權。成功的地板企業在資源配置上都體現出了良好的技巧：一方面它們為戰略變革提供充足的資源保障，另一方面，它們又保證了資源的低成本。比如，圣象在進行組織變革時，吸引戰略性市場的優質經銷商以人股的形成成立聯營公司，不僅激發了渠道成員的積極性，同時也加強了渠道擴張的能力。

組織結構的設置和資源配置相當于構建戰爭后勤系統，后勤供應是否充足、持續并且具有足夠的靈活性，直接影響一線競爭的成敗。人們常常很疑惑，為什么巴洛克與書香門地同樣秉承“產品創新精神”，但巴洛克卻表現得更加優秀?為什么很多企業完全模仿巴洛克的產品設計、品牌促銷、終端管理模式，投入大量資源，卻依然陷入經營困境?原因就在于他們的組織變革過于保守或者激進，資源配置不足或者成本過高。