營銷的兩面

營銷由營銷戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)術兩部分組成，在商戰(zhàn)中單純迷戀營銷戰(zhàn)術而忽視營銷戰(zhàn)略的企業(yè)注定難以取得勝利。而最有效的營銷戰(zhàn)略就是，聚焦你的業(yè)務，主導一個品類。近，美國一家著名品牌研究公司開展了一場全面徹底的研究，指出改變目前和未來十年營銷環(huán)境的十大趨勢，它們是：

移動營銷：利用智能手機和其他全球定位系統(tǒng)(GPS)傳播針對特定市場的營銷信息。

數字視頻：在電視、手機、網站和其他媒介上面?zhèn)鞑ヒ曨l營銷信息。

社交網絡：將營銷信息與Facebook、MySpace(聚友網)和其他社交網站相銜接傳遞營銷信息。

合理優(yōu)化搜索引擎：將營銷信息植入人氣的第三方網站。

口碑：采取鼓勵措施，讓親朋好友傳播營銷信息。

產品植入：采取付費方式，提高產品在動作電影、電視節(jié)目和視頻游戲當中的提及率。

購物營銷：幫助零售商策劃銷售解決方案，以此來聚集人氣提高產品均價。

公關：讓公關手段為你的營銷信息增加可信度。

網站：這是營銷策劃得以勝利的核心要素。

整合品牌營銷：讓營銷方案的每個組成部分一致為全盤營銷信息服務。

毫無疑問，電腦、網絡、手機和其他科技產品將會不斷改變營銷的職能，但這十大趨勢足以讓你成為一個優(yōu)秀的營銷管理者嗎?這些還遠遠不夠。

營銷可以被分成兩個部分：營銷戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)術。以上十大趨勢只是戰(zhàn)術，沒有一項涉及戰(zhàn)略部分。那么營銷戰(zhàn)略呢?在我們看來，整個營銷領域已經深陷對于“數碼”戰(zhàn)術的瘋狂迷戀當中，幾乎徹底忽視了最基本的營銷戰(zhàn)略問題。

哪個更重要呢?戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術?戰(zhàn)略是營銷活動最重要的組成部分，這一點是毋庸置疑的。

戰(zhàn)略關乎戰(zhàn)爭成敗

這和戰(zhàn)爭有異曲同工之處，戰(zhàn)爭同樣是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的結合。武器相當于在營銷活動中使用的媒介，哪一次戰(zhàn)爭的勝利是因為擁有了更優(yōu)秀的士兵，更高級的槍支，更堅固的坦克或者更先進的戰(zhàn)斗機?

從來沒有過。

戰(zhàn)爭勝利靠的是戰(zhàn)略。二戰(zhàn)中，德軍擁有先進武器、更嚴謹的軍紀和更為豐富的經驗等優(yōu)勢，但他們的領袖阿道夫·希特勒在軍事策略領域卻是個徹頭徹尾的門外漢。

德軍入侵蘇聯(lián)的行動在1941年6月22日全面展開，超過450萬德軍進入蘇聯(lián)，這次軍事行動以軍力和傷亡人數來看，是歷史上規(guī)模最為龐大的。盡管戰(zhàn)爭在此后又持續(xù)了四年時間，但德軍從沒有取得預想中的勝利。

德軍的戰(zhàn)略癥結在于兩線作戰(zhàn)，一線在西方同英、美展開，而另一線在東方打擊蘇聯(lián)。頗具諷刺意味的是，129年前，拿破侖曾犯下和希特勒相同的錯誤，他帶領69萬士兵入侵俄國，其軍力規(guī)模在當時的歐洲歷史上是絕無僅有的。故事的結局是一樣的，兩線作戰(zhàn)(西方同英國人作戰(zhàn)，東方與俄國作戰(zhàn))讓拿破侖丟了皇冠和整個江山。

接著，日本也在襲擊美國的同時入侵中國。

戰(zhàn)略在商業(yè)界同樣被忽視

你也許覺得聰明的企業(yè)高層們絕不會犯同樣的錯誤，事實并非如此。比如聯(lián)想，試圖在高端個人電腦市場打擊惠普、戴爾，同時在低端市場抗衡宏基和華碩，這可不是個好戰(zhàn)略。

花旗銀行是擁有19385億美元資產的世界上最大的金融機構之一，但去年卻虧損277億美元，并寄望通過450億美元的政府資助度過困境。

花旗銀行怎么了?老生常談的問題，花旗銀行以個人銀行業(yè)務起家，接著并購了Travelers(保險業(yè)務)、Smith Barney(股票經紀業(yè)務)和Salomon Brothers(投資銀行業(yè)務)。換句話說，花旗銀行起初作為一家銀行與美國其他的大銀行競爭，然后試圖四線作戰(zhàn)：銀行、保險、股票經紀和投資銀行，這也不是個好戰(zhàn)略。

美國的銀行業(yè)為我們應該做什么不應該做什么提供了很好的樣板，越做越大并不是好的戰(zhàn)略。花旗銀行越做規(guī)模越大，同時也越虛弱，因為品牌被拉扯到太多的領域，結果就是，品牌失去了其本來的意義。

通用汽車也犯了同樣的錯誤，旗下每一個品牌都試圖去涵蓋廣泛的車型。結果，品牌失去意義。我們必須重復強調一次，更大并非戰(zhàn)略。過去的四年里，通用汽車在全球銷售了超過3500萬輛汽車，比任何一家汽車企業(yè)都多，但在過去的四年中，通用虧損了821億美元。

如果你的品牌無法代表什么，你不得不依靠價格優(yōu)勢銷售產品，單靠比競爭對手更為低廉的價格是賺不到錢的。

營銷具有兩面，更大的規(guī)模是戰(zhàn)略中的光輝面，聚焦則是戰(zhàn)略中的賺錢面。然而，在與我們有過合作的眾多大企業(yè)當中，我們發(fā)現(xiàn)了管理層思維有趨同傾向，幾乎所有的企業(yè)都想通過變得更大來增加銷售額和利潤。為了實現(xiàn)這個目標，他們進入不同的業(yè)務領域和不同的市場。

這不是戰(zhàn)略，而是毀滅之路。

主導一個品類

營銷領域的關鍵是什么?是主導一個品類，沒有什么比它更有效。多年來，我和我的伙伴們一直不斷地頌揚這條營銷界的圣經，并向全世界的企業(yè)家們推薦它。

可口可樂，自從產品在1886年誕生以來就統(tǒng)治了可樂市場，第二品牌百事可樂誕生在1903年。連續(xù)106年，百事可樂一直想取代可口可樂都沒有成功。搶占地位穩(wěn)固的領導者的王位是十分困難的，所以品牌最重要的目標就是主導一個品類，并在消費者心智當中建立一個清晰的領導者認知。

根據歐睿信息咨詢的數據，在中國，百事可樂碳酸飲料的市場份額是23％，而可口可樂是22％，換言之，兩者勢均力敵。這種格局是不穩(wěn)定的，任何一個品類中，一旦擁有兩個市場份額穩(wěn)定的主導品牌，其中之一遲早會挑起戰(zhàn)爭并以一方的勝利告終。

這必然會在中國的可樂市場發(fā)生，可口可樂和百事可樂當中遲早會有一家敗北。對于失敗者來講，結果是殘酷的，它將永遠被定格在第二名。

再回頭看看美國的銀行業(yè)，沒有哪家銀行被視為個人銀行業(yè)務的領導者，事實上，沒有哪家銀行想要得到這個領導者的頭銜。它們只是將業(yè)務范圍不斷擴大：投資銀行、公司銀行業(yè)務、保險、抵押貸款和股票經紀。

看看美國的其他三家銀行(摩根大通、美國銀行和富國)，如果我們與其中任何一家銀行展開合作，我們的建議就是兩條：一是停止延伸到其他業(yè)務領域，二是積聚所有資源，努力打造國內最大的銀行機構。

快餐行業(yè)中，麥當勞在美國擁有13918家連鎖店被視為領導者，漢堡王注定是只擁有7207家連鎖店的第二名。當你成為領導者，你將吸引更多消費者光顧，麥當勞的單店年銷售額為215.8萬美元，而漢堡王僅為128.86萬美元。差距十分顯著，麥當勞的單店銷售額超過漢堡王67.5％。

而且，麥當勞利用它的領導者地位建立了一個龐大的、利潤豐厚的企業(yè)。去年，麥當勞的年營業(yè)額為235億美元，凈利潤43億美元，凈利潤率達到18.3％。漢堡王卻只有25億美元的年營業(yè)額，2億美元的凈利潤，凈利潤率僅為7.9％。

傳統(tǒng)智慧告訴我們麥當勞比漢堡王更成功是因為它有更好的產品和服務，我們認為那是無稽之談。麥當勞比漢堡王成功是因為它被視為領導者，而消費者總會認為領導者會提供更好的產品和更優(yōu)質的服務。

首先成為第一，接著消費者會認為你是最好的，否則如何成為領導者呢?再重復一次，營銷的金科玉律就是聚焦業(yè)務、主宰一個品類，保時捷只賣跑車而利潤豐厚，通用汽車什么車都賣卻虧損得一塌糊涂。