特立獨行李國慶

做大，上市還是退出?在業(yè)態(tài)演進10年之際，B2C網(wǎng)上商城創(chuàng)業(yè)者們各有各的選擇。

在采訪李國慶之前，記者從網(wǎng)上搜索到許多有關(guān)李國慶的報道，可謂眾說紛紜。金色9月、國慶前夕，記者面對面采訪了這位業(yè)界的傳奇人物，果真是妙語連珠、不同凡響……

記者：你是上世紀80年代中期畢業(yè)于北大社會學系的，在校擔任學生代表大會會長期間，就曾為“捍衛(wèi)”自由戀愛在校園張貼大字報、呼吁在宿舍樓發(fā)放避孕套等，是一個能鬧騰的風云人物，畢業(yè)后任職國務(wù)院農(nóng)村政策研究中心。你的人生經(jīng)歷可以說是先叛逆，后納入組織。有思想，有激情，有學歷，典型的“三有仕途人士”，后來為何選擇下海?

李國慶：有兩個原因促使我下海：一是性格原因。政府機關(guān)工作節(jié)奏較慢，做事情講究論資排輩，想要出人頭地就得熬。而我內(nèi)心不安分，熬不住；二是家庭背景一般。我父親是工人，母親幾乎半文盲，看著周邊走仕途的，都是根正苗紅有背景的人，自己就是能熬，也不一定熬出名堂。況且，那時候到處是機會，想想還是下海吧，自己給自己當家，折騰個什么樣就是什么樣吧。當時我離開，很多人吃驚——李國慶那么好的單位都不干了?

記者：1999年創(chuàng)辦當當網(wǎng)，當時國際上的電子商務(wù)什么樣?

李國慶：1996年美國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)火起來了，1999年達到高峰。1996年雅虎開始引人注意，電子商務(wù)也有了，但是虧損，還有人說不可能成功。之前，我通過不同的方式賣書，開書店，印書目，辦中學生書友會等，但都沒有怎么賺錢。當人們都認為美國網(wǎng)上賣書是瞎扯的時候，我開始和美國出版業(yè)溝通，網(wǎng)上賣書，不用租店面，不用印書目推薦，只需要在網(wǎng)絡(luò)上搜索，找起來非常方便，很多硬性的成本降下來了。后來，我就經(jīng)常去美國，我整合了實體書店的總匯，才想到網(wǎng)上賣書。

記者：如今，當當網(wǎng)被譽為全球最大的中文網(wǎng)上書店。而你卻被稱為“搬運工”，有何感想?

李國慶：“搬運工”怎么了?我給消費者節(jié)省了錢，提供了便捷的購書方式，同時我們在物流配送上創(chuàng)造了成本優(yōu)勢，有什么不好嗎?況且我這個搬運工也不是一般意義上的搬動工。因為我有庫房，送貨公司是第三方。當當網(wǎng)目前擁有2000多名員工，其中管理人員近幾年變化不大有400人，庫房人員從600名增加到1600名。雖然，我們的搬運工很辛苦，但是相比新華書店、國美、家樂福等的搬運工要容易得多。當當網(wǎng)的規(guī)模銷售額是20億元，效率很高。送貨上門成本低，創(chuàng)造了社會價值。零售業(yè)最大的成本是庫房租金，而我們的圖書占庫房的15％，百貨的零售租金占6％。為什么實體店發(fā)展困難就是這個原因，庫房租金和零售店鋪租金高。

網(wǎng)上購物、中文搜索、鏈接推薦都是絕活。你買過什么書，我們應(yīng)該再給你推薦什么書，這都是靠數(shù)據(jù)研究分析出來的。而零售業(yè)的專業(yè)導購是靠個人記憶，他們都做不到。這些年，當當網(wǎng)銷售額的翻倍增長，更多體現(xiàn)在服務(wù)創(chuàng)新與商業(yè)智慧而非搬運上。

記者：你是個耿直的人。網(wǎng)上報道說你叫板亞馬遜，戲弄資本，公開指責淘寶網(wǎng)賣假貨，不和房地產(chǎn)商一起吃飯。這是真的嗎?

李國慶：這些事都是真的。當許多企業(yè)將風險投資商當做神龕高高敬著時，我公開場合叫板。大多數(shù)風險投資者不是具備長遠眼光的戰(zhàn)略投資者，他們?nèi)菀滓驗榧惫髨D插手公司經(jīng)營，作出的往往是錯誤抉擇。后來，我也想明白了，企業(yè)只要控制住經(jīng)營權(quán)，投資要的是回報率。只要業(yè)績做得好，資本就膽怯你，你的決策空間就大。越是前怕狼后怕虎，企業(yè)的發(fā)展越不容易健康。

記者：你和你夫人俞渝是當當網(wǎng)的聯(lián)合總裁，但是我研究了亞洲的管理模式跟政治模式，都是獨裁執(zhí)政，開明的獨裁。那么，你們倆是怎么擺平的?

李國慶：我和俞渝是一土一洋。我是從地下室創(chuàng)業(yè)出來的，在工作上更具靈活性，俞渝在外資企業(yè)歷練過，更喜歡標準化流程，我們兩個可以說具有一定的互補性。不過，一旦我們之間產(chǎn)生分歧就會比較麻煩。我著急的時候就會說：“俞渝，不要以為你在總裁辦公室就真當自己是聯(lián)合總裁了，你就是分管財務(wù)、人力資源的副總。”在董事會上如果我們兩個有分歧，董事會幫不上忙就會說你們再談?wù)劙伞Ｔ谌粘Ｖ卮鬀Q策的時候，她多數(shù)情況下會尊重我，但是，我會花時間說服她，最后她把拍板權(quán)給了我，但她保留意見，很理性。但是，有些問題我很難說服她，到一定程度我也會作出讓步和妥協(xié)。

其實，也不能說我是獨裁。我在決策時基本上遵循一個原則：“聽大多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，一個人拍板。”不獨裁是有好處，企業(yè)不容易翻車，不犯大的錯誤。可是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，它影響決策效率。企業(yè)民主不是不可以，但你搭檔的專業(yè)水平得讓你尊重才行。

記者：你的商業(yè)計劃書上寫的是8年贏利，而當當網(wǎng)賠了9年才賺錢。不過卻將賠錢控制得非常好。你有什么秘密?對資本，你有什么建議?

李國慶：在中國，想做一個讓消費者信任的網(wǎng)站太難了，這都是熬出來的。當當網(wǎng)賠了9年，始終保持略虧損，只是虧了總銷售額的12％，但是換來的是百分之百的增長。企業(yè)怕的是虧得再多卻始終不增長。我始終認為200％增長，只需虧18％，資本就慫恿我，快速發(fā)展，下注。我就不干。我們始終要做到手里有錢，上次融資的錢還沒花掉，有剩余的過冬。我最大的心得是，誰也靠不住，企業(yè)講的是業(yè)績。

關(guān)于資本，我覺得西方資本更理性一些，因為他們做的時間長，經(jīng)驗豐富，不過西方資本也有陷阱，只要別貪心貪到喪失企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，問題就不大。

記者：電子商務(wù)經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前B2C模式的企業(yè)有2000多家。有規(guī)模的250家。包括已經(jīng)找不到的8848，以前做得非常好，經(jīng)常在電視上做廣告。現(xiàn)今的中國電子商務(wù)基本上是“三足鼎立”，在你看來，淘寶，卓越，當當各自的優(yōu)勢是什么?

李國慶：在中國，做什么都是一哄而上，一哄而下。8848以前影響挺不錯，猛做廣告也是資本讓他們這樣做的。資本心急，投入兩年賺不到錢，就不干了。沒有后續(xù)資本，企業(yè)自然就不行了。

淘寶網(wǎng)就像河邊的集貿(mào)市場，什么都賣。讓人們找到“淘”的樂趣，當然也有“淘”出一肚子氣的。卓越是跨國公司的玩法，最好的團隊，有資本優(yōu)勢。可是它夾在當當網(wǎng)和淘寶網(wǎng)之間，抵不住低價的進攻，做得很辛苦。在信息過剩的時代，消費者的選擇成本挺大。當當?shù)姆▽毷菫轭櫩瓦x擇。所以，我們對商家的要求就高，所有的商品都要進入我們的庫房。除了價格低，就是質(zhì)量可信。

記者：有人說當當網(wǎng)的誠信是圖書帶來的，因為圖書的標準化高，區(qū)域差異性不大。而其他商品容易惹爭議?你認為當當網(wǎng)成功的關(guān)鍵是什么?

李國慶：卓越不賣書嗎?淘寶不賣書嗎?它們也賣。為什么當當網(wǎng)在消費者心目中能成為圖書電子商務(wù)的第一品牌，說明我們和它們有差別。這些差別，就是當當網(wǎng)成功的關(guān)鍵。

記者：聽說你從沃爾瑪請來了物流總監(jiān)，今后當當網(wǎng)發(fā)展的目標是什么?

李國慶：如果將教材除外的話，當當網(wǎng)目前占圖書行業(yè)20％的市場份額。現(xiàn)在，我們特別希望出版業(yè)能夠快速增長，出版業(yè)不增長我們就難以增長。之前，曾有企業(yè)家說，當當網(wǎng)錯過了發(fā)展百貨最關(guān)鍵的時期，其實不然，我們過去的9年，電子商務(wù)支撐賣書賣得最好。所以，我很幸運我之前是賣書的，在品類選擇上基本沒走彎路。我認為百貨也有機會，動手早不一定是好事，有時我甚至認為我做書都做早了，應(yīng)該再推遲三年，那將是另一種局面，因為消費者需要環(huán)境培育，這需要很大的成本。我們希望在圖書之外的百貨發(fā)力，在銷售額達到百億規(guī)模時，我們的百貨在未來能占到40％，這就是當當網(wǎng)未來三年的戰(zhàn)略。

記者：當當網(wǎng)將來會遇到哪些挑戰(zhàn)?此時當當網(wǎng)從單一的賣書向賣百貨轉(zhuǎn)型，最大的壓力是什么?品牌延伸是否會讓當當網(wǎng)失去品類優(yōu)勢?

李國慶：當當網(wǎng)說到底是網(wǎng)上商場，有沒有大家愿意看的好書是個挑戰(zhàn)。有了好書，我們的銷售額就上來了。像《杜拉拉升職記》，如果沒有這么好的書，就賣不了150萬冊。大環(huán)境好了，大家都讀書，我們的銷售額才能上去。當前，當當網(wǎng)最大的挑戰(zhàn)是需要找到其他賺錢的品類。

壓力則是經(jīng)得起低價的品類。我們決定拓展三個品類，一年一個。

制造業(yè)品類太多，消費者會擔心它們失去技術(shù)優(yōu)勢。而當當網(wǎng)是賣場，世界上有幾家賣場只賣一類商品?只要把好產(chǎn)品關(guān)，服務(wù)到位，就不會存在像制造業(yè)一樣的品類延伸風險。行業(yè)屬性不一樣，品牌屬性就不一樣。

記者：2000年后。中國崛起五大商業(yè)模式如家，攜程、當當、橡果國際，分眾，這五大類都是資源整合型的。自己本身不創(chuàng)造什么，但各都有各的特征。當當網(wǎng)的商業(yè)模式在這種情況下是容易被復(fù)制的，那么，需要哪些創(chuàng)新?又該如何阻擊?

李國慶：這幾個商業(yè)模式總結(jié)得非常好。確實各有特征：像如家，它瞅準了高檔酒店與招待所的空檔，發(fā)展得非常快。然而，就是因為發(fā)展太快顯得非常容易被復(fù)制，門檻低，連續(xù)出現(xiàn)了漢庭、星期7、好如家等。橡果國際，它單一的支持電視廣告肯定是行不通的，電視的毛利率很高，卻很難找到適合那種商業(yè)模式的商品，所以那種噱頭式的購物方式不但會引起人們的反感，還經(jīng)常受到消費者的投訴。攜程是電話加水泥。以前訂飛機票、酒店不方便，它利用整合的方式，通過集體購賣給消費者一定的讓利。現(xiàn)在各個航空公司競爭也很利空，酒店自己也連鎖了，攜程的日子就不好過了。分眾的瓶頸則更明顯，是資本吹起來的。分眾只是一個概念，效果決定一切。

當當網(wǎng)最大的優(yōu)勢是規(guī)模成本優(yōu)勢，做得越大，利潤就越大。因為，當當網(wǎng)不是制造業(yè)，是零售業(yè)，規(guī)模不經(jīng)濟的邊際效益不明顯。另外，當當網(wǎng)的優(yōu)勢在于對行業(yè)的選擇，選擇能給消費者利潤的行業(yè)。比如生鮮有35％的利潤，網(wǎng)上能賣嗎?比如家電，你能賣過國美、蘇寧嗎?商品品類眾多，中國這么大的市場，又具有流動性，所以，一旦我們確定了新的品類，就能靠規(guī)模成本覆蓋住，這個我有信心。

企業(yè)最大的對手是自己。所以，別想著阻擊別人，而是把自己做強。

記者：網(wǎng)上購物與商場購物有一定的差別。比如我，在逛書店時。見到某一本書。知道網(wǎng)上更便宜。回家通過網(wǎng)絡(luò)搜索再確定是否購買。在圖書信息上。當當網(wǎng)是如何做的?

李國慶：我們大多采用一些很互聯(lián)網(wǎng)的手段，比如，電子郵件就是最好的傳播手段。我們還通過在谷歌、百度購買關(guān)鍵字進行精準營銷，另外我們有幾千家大小網(wǎng)站的鏈接。通過這一系列的傳播，當當網(wǎng)每天流量達到400萬人次。

記者：當當網(wǎng)的品牌核心是什么?

李國慶：低價就是當當網(wǎng)的品牌核心，然后就是貨品質(zhì)量的保證。

當當網(wǎng)最大的成功不是銷售量，而是在消費者心中的形象。很多人認為我太愛惜當當網(wǎng)這個品牌，企業(yè)發(fā)展得太慢。每個人的定位都不一樣，當當網(wǎng)在我心目中不僅是企業(yè)，更是我的事業(yè)，怎么會不愛惜呢。

記者：許多企業(yè)都想上市，當當網(wǎng)最初想上市，后來不上了，為什么?

李國慶：一是很多事情我們很難預(yù)料，比如金融危機的突然爆發(fā)使華爾街金融市場不景氣；二是我們要80倍的市盈率，華爾街的人說我瘋了，給我35倍，那我不干了；三是我們不缺錢；四是我們資本人比較團結(jié)。對沖基金就讓他走人，他們就不走。短線做成長線。不過，上市也就這一兩年的事。再認真干兩年，當當網(wǎng)就上市，開拓新品類需要資本，這是當當網(wǎng)戰(zhàn)略的需要。

記者：想過什么樣的生活就是你的人生觀。你想過什么樣的生活?

李國慶：這是人生觀的問題。對于我來說，企業(yè)規(guī)模的大小，決定了我的成就。沒有戰(zhàn)爭的年代，讓商場滿足自己的英雄夢想。將來成立一個基金會，按自己的想法花自己的錢一直是我的理想。