營(yíng)銷管理筆記之權(quán)謀：破解法不責(zé)眾的管理尷尬

[現(xiàn)象]

Q企業(yè)采用代理制銷售模式，經(jīng)過十幾年積累，在全國(guó)已有近200萬用戶。其售后服務(wù)工作均由當(dāng)?shù)卮砩特?fù)責(zé)。

Q企業(yè)制訂了嚴(yán)格的售后服務(wù)管理規(guī)定，要求遍及全國(guó)的300多家地市一級(jí)代理商，必須對(duì)當(dāng)年銷售的產(chǎn)品建立售后服務(wù)檔案，并于年末上報(bào)公司總部。

考慮到每年都會(huì)有部分庫(kù)存無法形成銷售，公司規(guī)定返回當(dāng)年進(jìn)貨量80％者，即為合格。

由于產(chǎn)品使用壽命高達(dá)15年，過了3年保質(zhì)期后，維修工作量大增。尤其是近幾年來，銷售激增使代理商負(fù)擔(dān)加重，逐漸形成了“重銷售輕服務(wù)”的傾向。

Q企業(yè)售后服務(wù)檔案年回收率平均已不足20％，市場(chǎng)監(jiān)管處于失控狀態(tài)。以至于一旦更換代理商，后任代理商連本地區(qū)有哪些歷史用戶都搞不清楚，消費(fèi)者抱怨不斷。

歷屆營(yíng)銷總監(jiān)為此十分頭疼，也采取過許多管理辦法。

辦法一：三令五申＋私下溝通。

通知下發(fā)了一個(gè)又一個(gè)，大會(huì)小會(huì)也不斷吹風(fēng)。為了提高售后服務(wù)檔案回收率，營(yíng)銷總監(jiān)甚至親自打電話一一拜托，軟磨硬泡之下，最初幾個(gè)月有點(diǎn)起色，但很快又舊態(tài)復(fù)萌。

辦法二：績(jī)效考核＋一票否決。

為使金員參與“攻堅(jiān)戰(zhàn)”，在各區(qū)域業(yè)務(wù)人員的內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)中，加入了服務(wù)檔案回收率的考核，對(duì)于不達(dá)標(biāo)者還實(shí)施了升職加薪一票否決制。但多數(shù)業(yè)務(wù)員還是無法完成任務(wù)，最終罰不勝罰，不得不取消。

辦法三：痛下殺手。

嚴(yán)厲處罰不達(dá)標(biāo)的代理商，全額扣除其售后服務(wù)保證金(提貨額的0.8％)，少則幾千，多則數(shù)萬，對(duì)銷售大戶也決不手軟。但揮淚斬將時(shí)有發(fā)生，最終激化了廠商矛盾，導(dǎo)致渠道集體抗議、銷售出現(xiàn)下滑，再次半途而廢。

眼見各種方法均告失敗，營(yíng)銷干部感嘆，檔案回收只是售后服務(wù)的最低要求，連基礎(chǔ)信息都不完整，服務(wù)質(zhì)量怎能提升?

難道這只能歸結(jié)于代理制模式下，公司對(duì)一線市場(chǎng)控制力有限的體制原因嗎?應(yīng)該如何管理好渠道隊(duì)伍，讓他們按照企業(yè)的意圖前進(jìn)呢?

屢戰(zhàn)屢敗背后的三大博弈

把問題歸罪于代理制銷售模式，是典型的推卸責(zé)任的做法。

是不是所有代理制的企業(yè)都搞不好售后服務(wù)?不是。那只能怪罪于Q企業(yè)本身。

對(duì)各地代理商的深度調(diào)查表明，Q企業(yè)圍繞售后服務(wù)檔案，廠商間已形成三種博弈：

博弈之一：服務(wù)成本

Q企業(yè)的售后服務(wù)檔案設(shè)計(jì)過于繁瑣，大大小小近二十個(gè)項(xiàng)目，有些明顯沒有監(jiān)管與分析價(jià)值。安裝或維修人員每天拿著這樣的表格，在客戶那里不花上十幾分鐘都填寫不完。

一旦由于業(yè)務(wù)繁忙而疏忽了，過一階段補(bǔ)填幾乎是不可能完成的任務(wù)。許多細(xì)節(jié)都記不清楚，如果為此再跑到客戶那里，人力物力成本就會(huì)大大增加。

面對(duì)這種情況，代理商有兩種策略選擇，一是遵守公司規(guī)定，這樣成本大增卻無補(bǔ)償，收益為負(fù)，二是不遵守規(guī)定，這樣可能受到處罰，收益同樣為負(fù)。但受罰金額要小于增加服務(wù)所必須投入的成本。兩害相權(quán)，后者是最佳選擇。

在這種廠商博弈之下，多數(shù)代理商都在試探公司的底線，今年比去年少交一點(diǎn)，明年再比今年少交一點(diǎn)，幾年下來，售后服務(wù)檔案回收率必然直線下降。

博弈之二：生存隱憂

Q企業(yè)近年來高調(diào)推行渠道扁平化，是代理商不愿返還售后檔案的另一主因。

經(jīng)常性地更換代理和拆分市場(chǎng)，造成區(qū)域代理商人人自危。他們有意識(shí)地讓本地信息不透明，使廠家摸不清終端專賣店的真實(shí)銷售情況，從而保護(hù)自身利益。

雖然不上交檔案，但他們都有自己的一筆簡(jiǎn)易賬，哪個(gè)終端賣得好，哪個(gè)消費(fèi)者是自己的客戶，他們都一清二楚，當(dāng)然這張底牌不會(huì)上交。

在此背景下，代理商同樣有兩種策略，一是遵守公司規(guī)定，這樣雖可免受管理處罰，卻增加了被拆分的可能性，威脅到了自身生存；二是不遵守規(guī)定，即使受罰也優(yōu)于失去代理資格。兩害相權(quán)，還是后者為好。

在這種博弈之下，小代理商不擔(dān)心拆分，售后服務(wù)檔案回收率反而較高，而管理相對(duì)規(guī)范的大代理商最為消極，甚至干脆硬挺，公開對(duì)抗。

博弈之三：法不責(zé)眾

在前兩種因素的共同作用下，Q企業(yè)遇到了別人很少遇到的難題——在渠道管理上已經(jīng)形成了法不責(zé)眾的被動(dòng)局面，每年年末都不得不從寬處理。

于是那些原本老老實(shí)實(shí)上交檔案的地區(qū)有樣學(xué)樣，積極配合也快速變成了消極應(yīng)對(duì)：不返還售后服務(wù)檔案已經(jīng)沒有任何損失了，反正大家都不交，怎么也罰不到我，但我遵守規(guī)定卻成了“軟柿子”，還會(huì)受到其他地區(qū)的嘲笑。

這又形成了廠商之間的第三種博弈：對(duì)多數(shù)代理商而言，不遵守這個(gè)規(guī)定又一次成為最優(yōu)選擇。

對(duì)內(nèi)：掃清管理障礙

原因找到了，新一屆營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)制訂了有針對(duì)性的解決方案，核心是改變業(yè)已形成的“代理商遵守公司規(guī)定更吃虧”的雙敗博弈。

化繁為簡(jiǎn)，破解服務(wù)成本博弈

1 精簡(jiǎn)了檔案內(nèi)容，只保留必要項(xiàng)目，從過去的18項(xiàng)減少到6項(xiàng)。

2 統(tǒng)一采用電子檔案方式，利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)傳送，大大提高效率，明顯降低代理商投入的成本。

3 對(duì)于返還總部的檔案，公司均給予每份5元的服務(wù)補(bǔ)貼，增加代理商的收益。

這些做法看似簡(jiǎn)單，卻使廠商博弈中代理商的心態(tài)發(fā)生了根本變化：遵守公司規(guī)定，有成本，但也有補(bǔ)償，總收益為零，基本持平；不遵守規(guī)定卻有受罰風(fēng)險(xiǎn)，收益顯然為負(fù)。

這時(shí)候，代理商已不是兩害相權(quán)取其輕了，而是一種無損和一種有害。于是，遵守公司管理規(guī)定成了多數(shù)人的最佳策略。

重建氛圍，破解生存隱憂博弈

事實(shí)證明，Q企業(yè)推行渠道扁平化的時(shí)機(jī)還不成熟。在總部人力。財(cái)力、物力還有不足的情況下，強(qiáng)行扁平化已給渠道帶來重創(chuàng)，造成總部工作量猛增、管理效率下降、銷售下滑等一系列后果。

事實(shí)上公司早已意識(shí)到了這一點(diǎn)，逐步停止了這種激進(jìn)式的改革。但代理商仍心有余悸，還是習(xí)慣性地向公司封鎖本地區(qū)基礎(chǔ)信息。

在此情況下，公司在不同場(chǎng)合、不同地區(qū)反復(fù)宣講，上至老總下到業(yè)務(wù)員，均明確表示不再進(jìn)行大規(guī)模扁平拆分工作，努力營(yíng)造渠道穩(wěn)定氛圍。

通過“潤(rùn)物細(xì)無聲”的細(xì)致工作，代理商的顧慮慢慢打消。既然返還售后服務(wù)檔案不會(huì)增加被拆分的風(fēng)險(xiǎn)。所謂的生存隱憂也就不存在了，又一個(gè)雙敗博弈也就暫停了。

最終，公司初戰(zhàn)告捷。實(shí)行上述方式的3個(gè)月內(nèi)，售后服務(wù)檔案回收率明顯增加，從20％升至35％。

對(duì)外：獎(jiǎng)罰分化，化解“法不責(zé)眾”

但是，為何掃清了在檔案設(shè)計(jì)及政策導(dǎo)向上的內(nèi)部障礙后，回收率還是不夠理想呢?

這是因?yàn)槎嗄陙矸ú回?zé)眾狀態(tài)下的放縱，已使渠道管理積重難返。

那么如何重新管好一支歷史形成的、已產(chǎn)生普遍頹廢風(fēng)氣的渠道隊(duì)伍?

必須要用創(chuàng)新的管理手段!

博弈學(xué)中的“公路超速行駛”問題，可以提供有益的啟示。其簡(jiǎn)明要點(diǎn)是：當(dāng)大多數(shù)車輛不按照規(guī)定限速行駛時(shí)(如每小時(shí)80公里)，遵章車輛就會(huì)感到危險(xiǎn)，即它成為一個(gè)明顯的障礙物；反之，當(dāng)多數(shù)車輛按規(guī)定限速行駛時(shí)，違章車輛的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)極高，因?yàn)樗仨氃谑胤ㄜ囕v中竄來竄去。

結(jié)論是：違章是否成為普遍現(xiàn)象，由從眾效應(yīng)決定。

研究表明，50％是其臨界點(diǎn)，管理者只要管好了50％的人，那么從眾效應(yīng)就能使其他人自發(fā)地向好的方向轉(zhuǎn)變。

由此，也就有了“法不責(zé)眾”情況下的博弈破解方式。

第一階段：變罰為獎(jiǎng)，取消僵化的絕對(duì)化指標(biāo)

Q企業(yè)在售后檔案上的難題，根源是遵守公司規(guī)定的代理商過少，遠(yuǎn)未達(dá)到臨界點(diǎn)。那么擴(kuò)大這一部分人的比例就成為首要工作，這只能通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式加以引導(dǎo)。

為此，企業(yè)取消了80％返還率的要求，代之以相對(duì)化指標(biāo)，把完成程度最好的前30名挑選出來，給以重獎(jiǎng)。

這樣雖可能使一些返還率較低的地區(qū)得到“不該得到的獎(jiǎng)勵(lì)”，但會(huì)極大地激發(fā)了其他代理商的積極性，后面的人開始跟了上來。

已取得獎(jiǎng)勵(lì)資格的代理商為保住獎(jiǎng)勵(lì)，也加大了工作力度，他們不覺中成為榜樣，不少地區(qū)的檔案返還率也達(dá)到了80％的原有標(biāo)準(zhǔn)。

第二階段：有獎(jiǎng)有罰，增加必要的相對(duì)化指標(biāo)

當(dāng)部分地區(qū)開始參與“競(jìng)賽”后，企業(yè)就有了對(duì)落后者處罰的依據(jù)——?jiǎng)e人完成得那么好，你為什么不行?

這時(shí)候除了繼續(xù)保持對(duì)先進(jìn)者的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)落后者也開始采取措施：增加對(duì)最差30名的處罰規(guī)定。

實(shí)行有獎(jiǎng)有罰，加速分層速度。原來抱成團(tuán)抵制管理規(guī)定的代理商，開始分化成不同群落，大多數(shù)地區(qū)都受到了觸動(dòng)。

當(dāng)50％以上的地區(qū)檔案返還率大幅提升時(shí)，管理開始突破臨界點(diǎn)。

第三階段：不獎(jiǎng)只罰，重訂合理的絕對(duì)化指標(biāo)

半年過后，多數(shù)地區(qū)取得了超過預(yù)期的進(jìn)步。

此時(shí)公司宣布返還售后檔案只是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的起碼要求。做到了可以給予表揚(yáng)，但不再進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于始終不積極的、已不足10％的“頑固不化者”，公司將加大處罰力度，嚴(yán)重者取消代理資格。

同時(shí)，根據(jù)目前檔案返還率已超過80％的實(shí)際情況，公司修訂了以前相對(duì)寬松的絕對(duì)化指標(biāo)，提高了標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定檔案返還率達(dá)到85％方為合格。

經(jīng)過近一年的分階段努力，多年的纏手問題迎刃而解，渠道未出現(xiàn)動(dòng)蕩，售后服務(wù)也做得更好。

渠道管理的“分層效應(yīng)”

出現(xiàn)集體對(duì)抗管理的現(xiàn)象時(shí)，管理者根據(jù)不同時(shí)期、采取不同獎(jiǎng)罰手段，使被管理者分出層次來，分而治之，不斷為根本上解決問題創(chuàng)造條件。這種循序漸進(jìn)的方式在渠道管理中可以稱為“分層效應(yīng)”理論。

當(dāng)違規(guī)現(xiàn)象比較普遍時(shí)，管理者面前恰如擺著一杯混濁泥沙的水，不知何處下手。這時(shí)候應(yīng)加入催化劑，即利用獎(jiǎng)罰等手段，借助利益的力量使其“分層”(當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)手段出現(xiàn)時(shí)，違規(guī)程度弱的人與違規(guī)嚴(yán)重的人的利益已不再相同)，然后再分別針對(duì)清水層、微小雜質(zhì)層和泥沙層采取措施。

不管問題多么嚴(yán)重，被管理者中總有少部分人相對(duì)比較遵守規(guī)定，或易于改造，我們稱之為“易感人群”，必須率先激勵(lì)他們。

激勵(lì)措施可以壯大“易感人群”的聲勢(shì)，進(jìn)而影響“大眾人群”形成從眾效應(yīng)，帶動(dòng)比例最大的普通人響應(yīng)。

最后，當(dāng)多數(shù)人都遵守規(guī)定時(shí)，再集中精力處理少數(shù)對(duì)抗管理的“遲鈍人群”，采取強(qiáng)制措施。

Q企業(yè)過去方式的失誤在于試圖對(duì)多數(shù)人采取強(qiáng)制措施，站在多數(shù)人的對(duì)立面，必然激起他們的反抗，導(dǎo)致“法不責(zé)眾”。

“分層效應(yīng)”類似于戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的“遠(yuǎn)交近攻”思想，其原理在于永遠(yuǎn)不同時(shí)與多數(shù)人為敵，而且借助新的既得利益者的支持，與原有頑固派進(jìn)行對(duì)抗，可以大幅增加管理者的“管理權(quán)限半徑”，增強(qiáng)強(qiáng)制力。

中國(guó)實(shí)行土地革命時(shí)也是遵循這一原則：先團(tuán)結(jié)富農(nóng)鎮(zhèn)壓大地主，再團(tuán)結(jié)中農(nóng)處理富農(nóng)，最后依靠貧農(nóng)改造中農(nóng)，直至完全變成管理者希望的格局。(文章編號(hào)：3091018，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至106613886619)

今日切記：

有人說，政治就是獲得大多數(shù)人支持的藝術(shù)。管理也是如此，成功的管理必須得到大多數(shù)人的支持才能發(fā)揮最佳效果。不能改變落后隊(duì)伍的面貌，往往是管理者思想或方法上有問題。管理者應(yīng)該清楚，相比廣大被管理者而言，自己手中的權(quán)力永遠(yuǎn)是有限的，向所有人同時(shí)宣戰(zhàn)的資源總是不夠的。那種期望一蹴而就的想法往往就是失敗的根源。從實(shí)際出發(fā)，分階段改造，是企業(yè)疑難雜癥的最佳藥方。