傳統企業如何升級管理模式

獐子島的商業模式創新，就是將粗放的國內外貿易逐步轉為分渠道運作等精細化市場操作，打破傳統海產品行業粗放式市場運作導致的發展瓶頸。

我國的漁業是一個相對落后的行業，尤其從營銷和管理的角度看，基本上就是粗放、原始的貿易，極少有企業會想到要建立一個高端品牌，除了獐子島!

獐子島剛剛獲得了由哈佛《商業評論》評選的管理行動獎，獲獎的原因就在于獐子島在海產品領域樹立了新的管理模式。這個模式讓我們改變了買海鮮就要去批發市場的觀念，因為它在全國各地的高檔商業區有300多家專賣店，數量還在不斷增長。很顯然，獐子島走在了同行業的前列。

確立新模式

2008年年初，獐子島在北京建立了統籌全局的營銷中心，并以之為核心，構建了以研發、生產、行政、銷售為分中心的產銷一體化管理體系，在全國建立了十大銷區，并根據營銷系統的建設推進戰略結構的變化。

在海產品行業，這就是將粗放的國內外貿易逐步轉為分渠道運作、海珍品牌文化戰略、海珍品類聚焦發展、五大渠道深挖等精細化市場操作，打破傳統海產品行業的粗放式市場運作造成的瓶頸。

改變單一業務模式，橫向，縱向深度整合產業鏈

橫向上，建立“政府＋銀行＋科研機構＋獐子島＋漁民”的“五合一”產業拓展模式，管控產品的源頭，保障每一個獐子島海珍品的品質都是可追溯的。

縱向上，從上游海珍品養殖向下游延伸，建立起養殖、加工、運輸、國內外貿易、各類商業終端末梢的營銷系統，把產業資源的核心點分別從橫向、縱向進行發力，聚焦于獐子島品牌的核心競爭力——原生態、稀缺，形成中國海洋食品領軍品牌的爆發力。

變B2B模式，為細分市場運作

在集團大經銷商系統之外，獐子島專門在北京組建統籌全國的營銷中心，建立直面終端消費者的營銷系統，同時開拓專賣、餐飲、商超、團購、虛擬購物等五大渠道。

五大渠道其實代表著橫向的細分市場，以此推動各核心品類的核心產品，分別在適銷對路的細分渠道里落地，強力推動不同產品在不同細分市場的快速滲透，同時通過跨界營銷，不斷嫁接其他行業如名煙酒、團購經銷商等優勢客戶資源，進行渠道裂變式發展。

變簡單的商業交易，為倡導新的海珍文化

獐子島從藥理價值、食用價值、營養價值的角度，將海參、鮑魚、扇貝、海膽、海螺列為新的海珍五品，創設了“海五珍”文化。

為長遠發展，獐子島通過文化宣傳，培養消費者對海珍品的消費習慣和消費文化，以吸引持續消費。為了更有效地向細分市場深層滲透，獐子島通過一系列舉措向倡導“高尚海珍生活”的生活方式，推行“海五珍”文化，借文化的導入來穩固行業發展的根基。

一年多來，獐子島不遺余力地推廣《海珍天下》的內部刊物，通過各地頻繁舉辦的海珍品鑒活動，不斷傳播海珍品品質文化、價值文化、營養文化和美食文化，有力地推動了中國海珍品文化的成長。

變單一的海洋活品貿易，為五大核心品類聚焦發展戰略

營銷中心在粗放式的傳統海鮮運營基礎上。根據渠道、人群的特點，進一步細分：

活品——針對餐飲市場，滿足中高端餐飲渠道的需求。

禮品——針對團購、送禮市場。

凍品——供家庭消費者和需要長期凍品儲備的低端餐飲。

休閑旅游品——針對休閑旅游經銷商，分銷對象為娛樂場所、商超休閑品、旅游食品等。

這種分類依照細分市場的目標消費人群，開發相對應的細分產品，開展針對性的細分市場的4P組合，加強細分市場的滲透力。

差異化品牌核心

商業模式升級之后，獐子島對自己的品牌定位也做了聚焦。

一是實施以北緯39度國家級純凈海域為主體的原產地營銷戰略；

二是對VI識別、新產品、新包裝、新渠道開發等方面進行了一系列調整，

三是在整體品牌價值提煉上，結合原產地營銷戰略進行了徹底重塑：將獐子島的品牌核心訴求定格為“原種原生，天養天擇”，也就是說，獐子島海珍品都來自北緯39度國家級純凈海域，都是原生態的稀缺海洋珍品，從而用品牌核心價值的訴求與競品區隔。

品牌定位之后，獐子島在全國進行了線上廣告傳播、活動宣傳、線下，體驗、促銷支持等系統地整合傳播，在全國70多個城市不斷提升北緯39度原產地的知名度和認知度。

1 通過參加行業論壇、北緯39度探秘活動、加盟紅標·成都公益活動等各個層面進行深度傳播；

2 聯合新浪等媒體開展探秘北緯39度活動，在全國開展了“獐子島杯”海參烹飪大賽，讓獐子島海珍品與決策者和購買者無縫對接，

3 在全國廣泛開展體驗活動，在終端通過免費品嘗活動吸引目標群體嘗試，而且還直接開進社區，直接讓消費者體驗獐子島的海珍品；

4 實施跨界營銷策略，亮相成都糖酒會，與行業商會攜手，針對全國經銷商和媒體高調舉辦“中國首屆海珍品原產地營銷論壇”，實施盤中盤策略，與知名的餐飲企業展開戰略合作，為合作伙伴提供從包裝到筷子的保姆式服務政策。

管理變革軟著陸

傳統行業往往比較喜歡封閉在自有的產業環境和市場環境中故步自封。獐子島漁業是傳統企業，在實施管理實踐前，獐子島營銷人員往往是生產什么就賣什么，主要業績來自大型經銷商和出口。

這種靠天吃飯的習慣與系列變革還有不少斷層，要想實現自己的商業模式規劃，就要大力度地改變現狀。

管理者在處理這些問題上，很容易采用自上而下的方式實現轉變的“硬著陸”，造成管理上的“口號響，實際執行不足”的管理斷層。

為了從思維到動作的一體化層面實現變革，獐子島對自己的管理來了一次軟著陸。

一方面，在集團外部，從市場的樣板建立、擴張、復制、快速突破等環節，由外而內地推動變革的逐步深入。

變革影響到部分人的利益，激起了部分人的敵視和反對。為消弭反對情緒，獐子島實施以市場業績為導向的考評策略，以業績說話；通過輪崗、各種形式的內部溝通機制等方式加強營銷中心與原有組織的融入程度。

另一方面，在決策中心。采取了循序漸進、從內到外的決策支持。

變革速度太快，對銷區一線的很多支持開始顯得有些混亂，支持難以到位。獐子島重新梳理工作，縮短流程，對各項市場工作實施從理念到動作的標準化作業。

因此，獐子島不僅在短時間內建立了快速的市場營銷系統和市場反應機制，并利用十大銷區對市場的敏感判斷，將市場信息反饋到公司生產和研發，實現市場導向的產品研發，并逐步實現產銷一體化的系統融合。通過人員輪崗，市場培訓，實戰操作，讓工廠員工深入到市場工作一線，以此來培養員工的市場和品牌意識，實現轉變的“軟著陸”。

我國的農林牧漁行業相對比較落后，有人認為是生產力限制了這些行業的管理進化，但是獐子島所在的漁業并沒有出現生產力的大變革，卻也實現了管理模式的升級，這種以營銷為核心的管理升級，恰是特產行業的變革救贖。(文章編號：3091019，收藏請編輯短信AA加文章編號發送至106613886619)