主動防御：把追趕者誘入價格泥潭

甲集團挑起價格競爭，乙集團立即加入混戰，不斷地自殺式沖擊換來了銷量，卻降低了渠道盈利水平。代理商開始動搖、質疑，陣腳大亂。這時大家才發現，甲集團只是象征性參與這輪價格戰而已!

態勢

去年，甲集團頻頻召開高層會議，討論如何面對后起之秀乙集團的逼人之勢：乙集團連續4年高速成長，由行業第八變成現在的第二，銷量直逼甲方的60％，是行業老三的1.5倍多，其高速增長毫不費力地得到了大筆的風險投資。挾資本之威，乙集團在全國市場上攻城略地，大有不做霸王誓不罷休之勢。

作為中國木業的老大，甲集團無法躲避，也無處躲避。前年第四季度，雙方在各地頻發摩擦，甲集團強力打壓，成效甚微，乙集團的市場反而呈現爆炸式提升。

毫無疑問，正面對撼的陣地戰已經不能打了，只能迂回。出路在哪?

和很多行業一樣，這個行業技術上五年之內看不到革命性創新，而量產的投資門檻也急劇下降。故此，成本的競爭往往體現在原材料價格上。

而經過數年發展，各品牌運營商在終端的硬件比拼上已經幾乎走到盡頭，終端的競爭方向在于提升推進成交的微觀行為，即競爭已由硬到軟。

乙集團因為融資而有了資本實力，卻在投資方的要求下不得不追求短期效果。終端軟實力不是一時半會可以提高的，又不存在技術革命的前提，其量的擴張必然圍繞兩方面：—是價格戰，二是策反其他企業的渠道。

價格戰是損元氣的戰法，不足畏懼。在渠道爭奪上，甲集團只要穩住自身的渠道即可，而乙集團改造收編而來的渠道則良莠不齊，處理不好，內部會發生混亂。

同時，在高速擴張中是很難做好除了銷售以外的更多環節的，比如物流、售后、終端銷售的細節等等。這些環節出的紕漏如果不能迅速彌補，不出半年就會對銷售掣肘而產生很多內部矛盾。

定略

基于這種態勢，甲集團形成了主動防御的戰略方針：

1 引誘對手在量大利薄的中檔市場開展價格戰，但自己不參戰；

2 穩固自身渠道，防止代理商被策反；

3 加強終端軟實力建設，提高微觀成交概率；

4 提高物流保障、售后等服務性工作的水平；

5 利用對手對上游尚無覬覦能力的機會，進入上游；

6 樹立若干戰略性典型區域，實施產品升級。

這些策略的核心是隱蔽自己，鼓勵對方在既定方向上全力進攻，無暇、無力顧及其他方面的競爭，而自己趁機占取上游資源，圍魏救趙。整個戰略時間跨度，決策層將其定在一年左右。

為了驗證戰略是否可行，必須探明對手的決策思路。于是，在年底之前，甲集團安排了四個試探性工作：

1 在敏感地區釋放價格戰信息，發現對手總是有激烈的反應，以此判斷其以價格、利潤換取報表數字的高層決策思路短期不會發生變化。

2 重金收買其集團內部人員，確證乙集團的決策思路；

3 利用行業峰會巧妙唱衰自我，與對手所談的“資本改變行業結構”不同，甲集團代表大談“規模不經濟”的理論，使對手對自己產生誤判；

4 隨后，甲集團高層帶著對代理商利好的全新政策，奔波于各地召開區域政策會議，將主動防御的策略不動聲色安排到各地的執行層面上，同時明確一點：一旦發現代理商與乙集團發生任何形式的曖昧，會立即遭到最為嚴厲的懲罰。

這四項工作成為整個主動防御戰略實施的序曲。新年一過，甲集團就安排了第一個回合的較量，主動示弱。

第一回合：示弱

第一步，開展輿論戰。以“不小心”泄露企業促銷計劃方案的方法，促使對手掀起猛烈的價格戰和區域爭奪戰，進入自己設定的競爭方向。

同時，在正面接觸的區域，對利潤低的中間價位產品不予特殊照顧，而加強在高端、與對手有差異化的產品促銷力度。這樣，將對手壓制在低利潤的產品線上——迫使對手在中檔市場以價格戰來換取對投資人一個好看的報表，扼殺其持續發展的能力。

第二步，提升微觀成交概率和終端軟實力。在這個回合中安排區域導購輪訓、一線業務人員輪訓，為公司的策略批量培養執行人員。而對外則渲染因為不斷喪失固有市場而進行培訓，再次給對手以錯覺。

第三步，對代理商大規模洗腦，交流終端成交的成熟做法，促進代理商思路，行為和操控能力升級，防止在公司局部退讓時發生內亂，為整個主動防御戰略布下最重要的一顆棋子。

第一季度很快就過去了。對手的銷量同比增長了20％多，風光無限。甲集團則給出了如下分析：對手高端部分被徹底壓制，除去營銷成本幾乎沒有多少利潤增長。自己表面上銷量下降。但代理商利潤增長15％左右，公司營業利潤也增長了5％。這個結果還是不錯的。

第一回合的結果鼓勵了甲集團，立即開始第二回合的安排。

第二回合：暗進

這一回合的頭一槍，甲集團以昏招來迷惑對手。甲集團召開新聞發布會，宣布進軍低端市場。這一舉動連代理商都感到詫異，因為在低端根本不能成活。于是紛紛飛到總部抗議。而在事實上，甲集團無非只炮制了一份推廣計劃、打了幾個樣品而已。真正的研發主力，在開發現有產品的升級版本以及超高端產品，以備日后反擊之用!

接著，甲集團改變代工規則：原材料采購與物流由公司統一安排。其對上游的動員能力馬上顯現出來。隨之，甲集團邀約中高端原材料的供應商開閉門會，成功與兩個原材料供應巨頭達成了共同投資的協議，成立專營中高端材料的貿易公司，其實力足以在短期(比如一個到兩個生產周轉周期)內影響部分關鍵原材料的價格走向。

這是最驚險的一躍!有了這個武器，才能真正調動對手的走向，實現戰略大迂回、大反攻!

作為輔助手段，甲集團大做輿論公關。在5月中旬召開的重量級行業峰會上炮制了一份行業發展預測報告，讓代言的學者們大講特講技術同質化、渠道同質化、產品同質化、服務同質化給企業帶來的無奈，其結論是：如果活不下去了，不如轉到其他行業比如房地產上淘金。此言一出，對比著乙集團大談資本整合渠道的話題，讓行業內一片嘆息，為一個即將倒去的商業帝國無限惋惜。

可是在行業峰會召開的同時。甲集團卻斥重金同時召開三場會議：

一是導購培訓與王牌導購訪談會，分布在全國各地的10個會場聯動進行，進一步鞏固終端軟實力。

二是代理商運營培訓會議，并在會上頒布高端產品推動獎、服務創新獎、精準宣傳獎、最佳配合獎、管理進步獎，以及最高利潤率獎、最高贏利獎，唯獨沒有最大銷量獎。這些獎項綜合起來，指向的是整個經營思路、組織能力、分配方法的升級改造，培養在各個市場戰區上的決策與指揮力量。

第三場會議是公司、代理商的輔助部門負責人員集中培訓，主要包括：物流主管、售后主管、財務主管，培訓的目的是使公司和代理商之間的物流、信息流以及財務(可以公開的部分)無縫連接，提高各種問題的預測、預防與快速解決能力。以發貨失誤比率為例，其目標是在10月份時達到萬分之一以下的指標。這些輔助性工作構成對整個銷售一線的最強有力的支持。

從半年來的效果看，這些退讓已讓對手在價格戰、渠道爭奪之上頗有斬獲，無暇旁鶩。于是，第三回合的戰斗在7月提前布局。

第三回合：向上

首先，甲集團指示下屬的原材料貿易公司7月開始嘗試操作原材料市場，但以不驚動對手為底線。

緊接著，甲集團宣布開發超高端市場。作為迷霧，召開新聞發布會，宣布全面奪回中、低檔市場，以保衛行業老大尊嚴的旗號，聲稱要進行“自殺式”的價格戰，引導對手繼續在原有方向上前行。

然而，對手裹挾二三線企業混戰時，發現甲集團只是象征性參與這輪價格戰而已!其產品、價格體系以及終端成交能力都煥然一新!甲集團在這個回合之中只是用了蝴蝶扇一下翅膀的力量，卷起風暴，死去的卻是其他的蝴蝶!

9月，對手終于在甲集團設定的方向上發生問題了：乙集團不斷地自殺式沖擊換來了銷量，卻降低了渠道贏利水平，代理商們在追逐利潤的本能下開始動搖，甚至質疑其策略，使其在忙于應對價格戰的同時，還要忙著內部整合，首尾難顧。至此，戰略退讓階段基本結束!

第四回合：收官

經過近一年的努力，甲集團終可以展開收官之戰了。收官之戰由如下三個戰役組成：

第一，資源戰。在第三回合，甲集團已經包抄了整個行業上游的關鍵資源，現在可調動部分關鍵原材料的短期價格走勢，迫使對手判斷失誤，在上游為下游做好配套。

第二，價格戰。與資源戰配套，只要在與短期看漲的原材料相關的產品線上加大促銷力度，對手就無法招架。這已不是“殺敵一千自損八百”的層面了。

第三，區域爆破。在敏感區域加大短期進攻力度，促成對手渠道與公司之間的矛盾爆發，導致對手部分代理商失去斗志。

這樣，結果已經沒有懸念，整個第四季度下來，雙方銷量對比回到一年半以前的局面。

在驚疑之中，甲集團在行業的新年峰會上自豪地給出了對行業升級的定義：如果技術、產品、終端硬件同質化了，那么還有產業鏈競爭、組織能力競爭和微觀銷售能力的競爭構成新的競爭力。

你打你的，我打我的，這叫主動防御戰。毛主席早就教過的。

所以，企業在競爭中-一定要找準“競爭點”!反思乙集團的競爭策略，一味追求銷量、市場占有率，一味打價格戰，以為只要價格有優勢，就可以打敗對手。其實這是沒有認清行業的整體特征。整個行業已經同質化非常嚴重，但是關鍵的上游原料卻很容易控制，結果被甲集團引誘進入價格泥潭，把重要資源投入到消耗戰中，無力追求產業鏈的競爭。

甲集團在被緊急追趕的情況下，透徹分析行業本質，高屋建瓴布局資源，不求一城一地得失，不求每個產品都成功，是主動防御戰略的典范。(文章編號·3091010，收藏請編輯短信AA加文章編號發送至106613886619)

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