ＩＮＴＥＬ：從奔騰到睿智

英特爾中國的發展和英特爾全球的發展策略有著明顯的延續性，其最典型的特征在于，企業及品牌的發展，都是穩穩扎根于推動消費環境、產業環境的發展和科學化的基礎上，而所有的行銷策略，都鮮明地體現著客戶至上、以結果為導向、質量保證等基本的價值理念。

信息革命作為20世紀最重要的一次社會變革浪潮，徹底改變了人類的生活方式，而這一浪潮的推動者，包含著眾多世界500強企業。在這些參與者中，英特爾公司可以說是為數不多的全程參與者之一，不僅用40年的高速發展推動了整個社會的變遷，也為全球商業呈現出一個典型的品牌體系，以及諸多行之有效的品牌行銷方法。

近20年來，英特爾中國從一個辦事處發展成為英特爾全球體系中獨立的大區，其整個發展過程，同樣和中國的信息產業、營銷環境、生活方式的變遷緊密相連。英特爾中國的發展和英特爾全球的發展策略有著明顯的延續性，其最典型的特征則在于，企業及品牌的發展，都是穩穩扎根于推動消費環境、產業環境的發展和科學化的基礎上，而所有的行銷策略，都鮮明地體現著客戶至上、以結果為導向、質量保證等基本的價值理念。

創造需求：技術標準與戰略同盟的建立

眾所周知，英特爾為計算機工業提供關鍵元件，包括性能卓越的微處理器、芯片組、板卡、系統及軟件等，這些產品是標準計算機架構的重要組成部分。正是因為這樣，英特爾從一開始的商業模式就定義于B2B的公司。由于不生產整個計算機，英特爾的產品必須銷售給電腦制造商，然后才能使技術傳導供消費者使用。作為計算機價值鏈上偏于上游的環節，英特爾的話語權非常有限。事實上，截至20世紀80年代，英特爾公司在美國仍屬二流企業，遠遠沒有IBM、HP等品牌制造商那般風光。

由于《反壟斷法》的嚴格限定，盡管英特爾投入大量的費用用于技術研發，但在法律規定的范圍內，英特爾必須為占據市場第2把交椅的AMD提供技術授權，以分享技術成果，維護市場競爭秩序。由于技術研發成本相差懸殊，AMD的CPU銷售價格基本比Intel的低20％左右。在整個20世紀80年代，由于在價格上的劣勢，英特爾幾乎沒有理由要求電腦品牌制造商指定購買其產品。

。

同時，技術創新過快，新研發的CPU也并不能在短期內得到消費者很好的認知，電腦制造商更沒有必要不斷更新其產品。為此，英特爾歷史上的第一個廣告在1 988年問世，主要用于宣稱386電腦的性能遠高于286電腦，進而推動市場上電腦產品的更新換代。然而，這依然無法改變電腦制造商鐘情于AMD的局面。特殊的競爭形態，成為英特爾難以突破的瓶頸。

為了使技術創新成為公司真正的核心競爭優勢，英特爾必須在消費者中創造一種顯性的需求，通過讓電腦使用者明確英特爾的技術優勢，向電腦制造商指定要求采用英特爾的核心零件，從而改變競爭局面。為此，英特爾一方面通過政府及法務公關，改變《反壟斷法》規定下的不合理條款，停止對AMD的技術授權；另一方面，廣泛宣傳英特爾在計算機零件中的技術優勢，以期在消費者中形成技術領先的形象。

通過讓電腦的最終使用者指定購買電腦的重要零部件，使得電腦制造商對英特爾產生顯性的購買需求，進而為英特爾與電腦制造商之間建立緊密的戰略同盟創造合作基礎，這是英特爾40年發展中最為關鍵的策略之一。正是在這一基礎之上，英特爾開始開創了具有明確名稱，以市場認知為基礎的奔騰品牌，同時于20世紀90年代初啟動了具有深遠戰略意義的“Intel Inside”計劃。

1991年，包括IBM、DELL、HP、康柏等大品牌在內的約300家PC制造商加入到“Intel Inside”項目?！癐ntel Inside”項目是基于B2C領域而設立的，即針對消費者市場而采用的聯合廣告攻勢。該項目最主要特點在于，聯合品牌制造商，英特爾將其營銷費用直接支付給品牌電腦制造商，成為品牌電腦制造商廣告費用的主要組成部分，同時在品牌制造商的電腦中加注“Intel Inside”商標，在廣告中嚴格限定使用“Intel Inside”及其標準化的圖像和音符。據了解，截至20世紀90年代末，全球范圍內共有超過2700家電腦制造商參與了“Intel Inside”項目。隨著“Intel Inside”項目的深入開展，英特爾真正奠定了其核心零件的技術標準締造者。一臺電腦是否貼有“Intel Inside”標簽，直接成為其是否具備標準性能的關鍵。英特爾也在高速成長中迅速躋身世界500強企業。

“對于市場，尤其是消費者市場的極度敏感，是英特爾扭轉競爭局面，創意Intel Inside策略的關鍵?！币晃磺坝⑻貭栔袊吖苓@樣描述英特爾核心文化與“Intel Inside”策略形成的緊密關系。正是這種對需求的深刻理解以及創造需求的營銷遠見，推動了英特爾在市場中形成廣為認同的技術標準，與眾多電腦制造商建立戰略同盟，從而推動計算機技術的普及消費者生活的深刻改變。

英特爾在中國：業務策略及立體式的行銷傳播

20世紀90年代中期，英特爾開始轉變在中國市場的策略，著手建立中國大陸的核心團隊，尤其是營銷團隊。面對整個空白市場，英特爾中國的高層在英特爾全球的支持下確立了“建立中國計算機行業”的使命宣言。其策略是不僅對中國市場輸出技術產品，更要向國內合作伙伴輸出先進的管理能力及營銷能力，協同他們共同培育和開拓計算機市場。這和英特爾全球的策略有著非常緊密的延續性。

當時中國整體市場環境呈現出計劃經濟痕跡明顯、營銷環境處于無序的競爭狀態、國內企業技術及管理經驗滯后、市場消費能力較弱等特征。對于計算機市場而言，國際品牌電腦生產商只銷售其過期庫存產品，在歐美市場熱銷的以奔騰CPU為內核的計算機在國內卻鮮見其身影，且價格高達1.8萬元左右，遠遠超出消費者的承受能力；渠道價格不透明，廠商無法管控經銷商的售價，使得消費者無法獲得合理的價值；國內計算機品牌制造商缺乏技術及生產能力，無法有效推出適應市場需求的產品；中文應用軟件的缺乏成為電腦性能發揮的瓶頸。除此之外，美國政府對高新技術在中國的輸入，也有著明顯的限制，這更進一步限制了中國計算機行業及市場的發展，因此，英特爾在中國的開局相當艱難。

盡管困難重重，英特爾不會改變在中國的戰略目標。為了有效培育市場，英特爾中國團隊采取的行動是：通過政府公關，解除美國政府對高新技術輸入中國的一些限制。該項目由英特爾中國總經理主持，由英特爾總部提供支持，向相關各方傳達中國市場的潛力及在中國大陸推廣計算機技術應用的意義。不過好事多磨，該項目用近一年時間才獲得美國相關部門的批準和支持。另一方面，為了充分發揮電腦的使用性能，英特爾提升了其在上海的研發中心對中文應用軟件的研發速度，尤其是多媒體應用軟件的研發。

英特爾通過與中國政府相關部門深入溝通，獲得準許扶持國產品牌電腦制造商的發展：其成果是建立了與聯想、方正、浪潮等國內電腦廠商的合作基礎，而與其中每個廠商的溝通和協調，基本上都花費半年以上時間。除此之外，英特爾中國還深入了解不同合作方的觸媒習慣，通過《參考消息》、《計算機世界》、《北京青年報》等媒體，進行計算機應用知識的普及宣傳，分別影響政府官員、渠道商及品牌制造商、消費者等群體對計算機技術的認知，也深化了其對英特爾公司及品牌的理解程度。

英特爾通過深入調研，了解消費者對電腦的接受程度及購物特征：加深與國產品牌廠商的合作，以合理價格為其提供最新產品，并協助其進行渠道的梳理，建立合理的分銷商管理機制(通過新的規矩統一最終銷售價格，渠道的利潤由生產企業支付，原則是“多賣多得(傭金比率高)，少賣少得(傭金比率少)”，每月結算一次)、“神秘訪客”項目的執行(通過派駐特殊顧客到渠道終端了解服務員對英特爾及品牌制造商的推銷程度，考察渠道商的忠誠度)、市場推廣策略、生產及技術支持。

針對中國電腦市場的組裝機市場風行的特點，英特爾向渠道商市場推出“盒裝中央處理器”，并提供相關技術支持，并與一、二線城市的大學生簽訂服務合同，為其提供計算機組裝及應用方面的培訓，委派其成為服務大軍，用自行車載計算機到顧客家裝機并提供“隨叫隨到”的保修服務。

借鑒英特爾全球的成功經驗，英特爾中國的策略重點仍然在于最大限度地整合國內資源，準確定位自身的品牌，發揮技術、管理優勢，和國內品牌廠商、渠道商形成強力的戰略同盟，共同推動整個行業的發展，使市場走入健康、有序的營銷環境。在此基礎上，英特爾又聯合電腦制造商、渠道商進行鋪天蓋地、立體式的品牌行銷傳播。

英特爾通過公關的方式，與媒體合作傳播計算機技術及應用的相關信息，有效影響合作方及支援方對英特爾及計算機的了解，提升公眾對計算機的認知度，培育市場需求。同時，英特爾也通過良好的媒體關系，有效地傳播其最新的技術提升、品牌理念、活動信息。

持續推進“Intel Inside”傳播計劃，是英特爾中國在廣告策略中的重點。大量的營銷費用投入及國內廠商鋪天蓋地的廣告攻勢，使國內市場很快認可了英特爾的技術領先地位。同時，這一計劃在廣告之外的終端互動環節也進行延伸，通過經銷商、品牌制造商等第三方向消費者有效傳播英特爾的技術優勢。在傳播媒介上，英特爾也有所突破。英特爾印發了數百萬張“Intel Inside”的自行車反光貼紙，在各種場合分發，貼有“Intel Inside”的自行車跑遍一、二級城市的大街小巷，有效地撬動品牌的人際傳播，用較低的成本大大提升品牌知名度。

英特爾認為：與廣告相比，更為重要的傳播方式是活動，這是以互動性為典型特征的傳播方式。在市場培育階段，由于目標群體對產品的理解較為空白，存在諸多疑問。只有通過互動的形式，有效消除這些疑問，才能從根本上促進市場潛在需求向顯性需求的轉變。如果廠商能將活動這一傳播手段運用得當，甚至能夠最大限度地提升品牌忠誠度。因此，對于20世紀90年代中后期的電腦市場而言，這無疑是最佳的傳播方式。英特爾同樣聯合品牌制造商、渠道商來執行這一任務。一方面，英特爾在奔騰CPU的每次更新換代，以及品牌廠商新產品的推出時，在眾多城市組織大量的發布會，宣傳產品的性能及品牌的理念，創設別具創意的互動體驗環節，使消費者直接接觸并使用產品，主動了解產品及品牌信息，形成品牌偏好及良好的口碑傳播；另一方面，英特爾也針對組裝機市場，在全國一、二、三級市場發動“計算機組裝”比賽，結合當地經銷商，渠道及學校的資源，在各地辦“廟會式”的活動，在各城市的計算機街或商店街辦展示、教育活動或各種比賽。鋪天蓋地的營銷活動，甚至使英特爾中國的很多員工在春節都來不及回家過年，而是在客戶那里過年抑或開展活動。在鋪天蓋地的營銷活動背后，有一個始終不變的主題，那就是計算機技術的普及和應用。這正是英特爾所倡導的價值：技術的價值在于改變人們的生活。這就使得所有的營銷活動都有了最實際的意義。

行銷傳播的整合和深入，最終使得英特爾的處理器隨著電腦走進了千家萬戶，使英特爾在中國擁有眾多的擁躉，以及無可匹敵的品牌忠誠度。

網絡時代下的英特爾：戰略轉型及品牌策略演進

在中國計算機產業從誕生走向成熟的過程中，英特爾中國的運營著重于計算機技術的普及和應用。從奔騰的更新換代中，不斷保持其技術領先的產業地位。其行銷傳播，對奔騰、賽揚等子品牌的宣傳，更側重于產品的技術和性能，強調技術創新對生活質量提升的價值。對于英特爾這一母品牌而言，則在消費者的心中，在技術形象方面建立起了巨大的品牌價值。消費者或許不了解英特爾芯片復雜的技術，但卻知道英特爾是一個芯片技術的領先者。這種被廣泛認知的品牌印象在中國乃至全球已牢不可破。

然而，速度、運算能力等CPU的技術參數在新興的網絡時代變得不那么重要了。隨著網絡媒體、新媒體的蓬勃發展，人們的生活方式發生了巨大的變化。消費者購買電腦，越來越多地注重其網絡應用的性能，而對CPU的運算能力、速度等性能的關注程度正逐步降低。為此，英特爾應市場需求而推出迅馳處理器，滿足筆記本市場對網絡的應用需求。然而，為了更深入地分析消費者生活方式的變化趨勢，英特爾需要作出更大的改變。

2005年，財務出身的新任CEO保羅·歐德寧從營銷的角度啟動了英特爾的整體戰略轉型。得益于數十年來在技術上的領先及高效的成本控制方法，英特爾的戰略不再鎖定技術領先，而是力求轉變為一家以營銷導向的公司，不單純鎖定高端市場，而是力圖通過變革產品線，涵蓋高、中、低端市場。這無疑拓寬了英特爾品牌內涵的邊界，將技術應用提升到新的高度，使得品牌文化更具張力。

在此戰略下，英特爾于2006年開展了換標活動。更具人性化設計理念的英特爾公司新標識包括兩部分，一部分是在兩個弧形包圍中的“Intel”字樣，其中字母“e”不再采用下沉設計，另一部分是公司新口號“Leap ahead”中文版為“超越未來”。這和原先沿用37年的技術型LOGO截然不同，新Logo更具時尚感和親和力。另一方面，英特爾也終止了奔騰品牌的使用，而推出以酷睿為核心的子品牌群。通過開設不同技術標準的產品，供應定位于不同市場的電腦品牌。比如2008年，針對上網筆記本的風行，英特爾中國則開設了新的品牌——凌動，供應這一市場。

除此之外，這種戰略型也為英特爾帶來了新的合作伙伴，比如創意型導向蘋果公司。同時，對于新興的手機行業，由于手機對支持多媒體的芯片技術的需求，這一領域也存在著英特爾新的商業機會。

在新的戰略下，英特爾的品牌策略也有著新的轉變。娛樂營銷這一策略受到英特爾營銷部門的重視，并開始針對新的需求被廣泛運用。2007年，英特爾先后在全球熱映的動畫片《料理鼠王》、國內熱映電影《長江七號》中進行植入式廣告合作，讓消費者在娛樂中領略到英特爾芯片技術。此外，英特爾還與第九城市聯合推廣《魔獸世界》，在年輕人群體中推廣酷睿處理器的性能和價值；在網絡視頻中進行廣告植入、與土豆網合作來舉辦視頻創意大賽以吸引更多的網民了解及關注英特爾品牌……

這些新的營銷計劃的實行，圍繞著網絡時代下人們的觸媒習慣而設計，無不體現著英特爾品牌對網絡時代下新的市場需求的準確把握。創造需求、把握需求，這正是英特爾品牌管理的核心。

企業核心文化與品牌成功的關系

英特爾作為專注于技術應用的公司，不停地在圍繞市場(需求)的變化進行技術創新、業務拓展及品牌建構。英特爾為履行企業使命，對業務領域進行拓展，其遇到的困難主要在于行業壁壘：英特爾在新興市場面臨的最大的壁壘是文化。而40多年來的發展，英特爾不停地攻克這些難題，建立起強大的品牌群落。根據INTERBRAND品牌價值咨詢公司的評估，英特爾品牌已經躋身前五位，比肩可口可樂、麥當勞、豐田等品牌。

通過梳理英特爾品牌發展的脈絡，我們可以發現，英特爾的每一次跨越，都和其企業的核心價值觀緊密相連。對市場的極度敏感，使得英特爾能夠洞察并創造需求，從而抓住先機扭轉困局，并取得領導地位；客戶至上的價值觀，使得英特爾關注資源的整合，搭建戰略聯盟，匯聚多方力量共同拓展市場，有效地推動產業向著對自己有利的方向發展：質量保證的原則，基于英特爾生產計算機的核心部件而被始終貫徹，這是因為英特爾深知作為制造“電腦引擎”的公司的價值；以結果為導向的價值觀，塑造了英特爾承擔風險的責任感以及對技術應用的全程推動，同時也決定了其扁平化的組織架構。這些核心價值觀念和品牌營銷活動的結合，真正造就了英特爾成為廣受尊敬、具有良好商譽的品牌。

(編輯：趙曉萌)